消費(fèi)アップグレードの潮流に伴って、市場(chǎng)の需要は変化しています。Zara、H&M、GAP、ユニクロのような服裝です。

巨頭は昔の姿を消した。

安価で同質(zhì)化し、個(gè)性に欠けることが多くの消費(fèi)者がファッションブランドを捨てる理由となり、かつての繁栄は失われつつあるようだ。

「消費(fèi)者はファストファッションブランドに対して新鮮さと目新しさが徐々に平板に戻ってきている。

消費(fèi)者の製品価格に対する敏感度が低くなり、価格が高く、品質(zhì)が良く、ブランドが大きい商品がますます受け入れられます。Zara、H&M、GAP、ユニクロなどのファストファッションブランドは「ローエンド消費(fèi)」の代表です。

アパレル業(yè)界の観察者で、上海良棲ブランド管理有限公司の程偉雄社長(zhǎng)は記者に対し、現(xiàn)在の消費(fèi)者はより小衆(zhòng)を好み、獨(dú)自の品位を強(qiáng)調(diào)する製品を持っていると語(yǔ)った。

長(zhǎng)尾理論によると、大多數(shù)の需要は頭に集中し、流行市場(chǎng)と稱され、尾に分布するのは個(gè)性的で、ばらばらで、小量の需要で、非流行市場(chǎng)と稱されています。尾部の需要はもっと大きいです。

店舗拡張で業(yè)績(jī)を支える

伝統(tǒng)的なファストファッションブランドは消費(fèi)市場(chǎng)の日増しに増加する長(zhǎng)尾需要を満足できないことが明らかになっています。

近日中に

親會(huì)社Inditexグループが発表した2016年度の業(yè)績(jī)によると、売上高と純利益はそれぞれ10%以上の前年同期比成長(zhǎng)を維持したが、その売上高は前年の57.8%から57%に縮小され、市場(chǎng)予想を超えて8年間で最低を記録した。

Zaraに比べて、他のいくつかのファーストファッション會(huì)社の業(yè)績(jī)はより良くないです。ユニクロファーストリテイリンググループの売上高の伸び率は2015年の21.6%から2016年の6.2%に減少しました。H&Mグループの営業(yè)利益率はここ數(shù)年の最安値に下がりました。12.4%しかありません。GAP 2016年の純売上高は2015年と比べて、わずかに減少しました。

上記の業(yè)績(jī)報(bào)告から見ると、GAP以外のいくつかのファーストファッションブランドの売上高は伸びていますが、この伸びは実際に店舗數(shù)の拡大によるもので、その収益力の向上ではなく、店舗數(shù)の拡大によるものです。

過去1年間で、世界で最も有名なファストファッションブランドは引き続き走馬圏の姿勢(shì)を維持しています。Zara親會(huì)社Inditexグループは2016年に全世界で店舗を279店舗オープンしました。ユニクログローバル店舗総數(shù)は前年度同期比160店舗増加しました。

業(yè)界の専門家は、小売業(yè)において、売上高は企業(yè)の発展を測(cè)る重要な指標(biāo)ではないと分析しています。店舗の継続的な拡大に伴って、売上高の上昇は必然的な現(xiàn)象ですが、これは利益の増加を意味していません。

実際には、いくつかの急速なファッションブランドの急速な拡張の背後には、利益の伸びが鈍化しています。

この方面は経済の発展に従って、店舗の賃貸料、人件費(fèi)はますます高くなって、店の経営コストはますます高くなって、利潤(rùn)は狹いです。

一方、急速な拡大は在庫(kù)圧力が高まり、収益力が低下します。

しかし、長(zhǎng)期的な戦略的な考慮に基づいて、ファストファッションブランドは在庫(kù)圧力の下で、店舗を拡張し続けなければならない。

中購(gòu)聯(lián)ショッピングセンター発展委員會(huì)の郭増利主任は記者に対し、店舗數(shù)が増えたらもっと多くの出荷量を保証し、販売の単品數(shù)量を増加し、規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)を利用して単品の製品コストを低減し、より多くの空間を提供し、本質(zhì)的には數(shù)量で価格優(yōu)勢(shì)を交換し、製品競(jìng)爭(zhēng)力を高めると述べました。

同時(shí)に、利潤(rùn)率は速いファッションブランドの単一の追求の目標(biāo)ではなく、速いファッションブランドの數(shù)量が多くなるにつれて、競(jìng)爭(zhēng)圧力が日増しに増大し、より多くの市場(chǎng)シェアを占めるには、規(guī)模を拡大し、高売上高と高でブランドのプレミアム能力を向上させなければならない。

また、店舗を開設(shè)しても、不動(dòng)産を拡充し、今後の構(gòu)造転換のための前倒しの考えがあります。

程偉雄氏は、速いファッション業(yè)界の間で競(jìng)爭(zhēng)が激しいため、現(xiàn)在各ブランドは「騎虎困難下」の狀態(tài)にあり、既存の市場(chǎng)シェアを維持するために、他の競(jìng)爭(zhēng)者に市場(chǎng)から排斥されないために、店舗拡張が最も簡(jiǎn)単で直接的な措置になると述べた。

同時(shí)に、今はますます多くのエレクトビジネスプラットフォームが積極的に発展しており、オフラインの上で結(jié)合した?jī)?yōu)位性を利用して消費(fèi)者を引きつけ、伝統(tǒng)的な服裝店の強(qiáng)力な競(jìng)爭(zhēng)者となり、ファストファッション利用の店が市場(chǎng)シェアを占めるのも、電商沖撃に対処する方法である。

下流に進(jìn)軍してモデルチェンジを求める

現(xiàn)在の市場(chǎng)背景では、ファッション業(yè)界も店舗拡大という「シンプルで粗暴」なやり方では救われないことを十分に認(rèn)識(shí)しています。そのため、過去1年間で主流のファーストファッション企業(yè)はさまざまなモデルチェンジを行ってきました。

ユニクロの転換措置の一つは、カスタマイズサービスを提供することである。

ユニクロの創(chuàng)業(yè)者である柳井正氏によると、ユニクロは人々の日常生活に根ざした製品を販売し、顧客のフィードバックに応じてカスタマイズ服を発売するという。

この戦略の実施を保証するため、ユニクロはZaraの「15日間神話」に倣い、設(shè)計(jì)から納品までの生産サイクルを13日間に短縮するよう努力しています。

サブブランドの高成長(zhǎng)率を利用してグループ全體の利益を高めることも重要な措置となります。

現(xiàn)在、Zara傘下のZara＿Home、GAP傘下のBanana Republic、Old＿Navy、ユニクロ傘下のGUなどの副線製品があります。各副線製品はよく売れています。利益も高いです。

2016年のファーストリテイリンググループの主力ブランドであるユニクロの経営利益は同12.6%下落し、副線ブランドGUの経営利益は34.8%上昇した。

2016年Zara Homeの売上高は17%上昇したが、Zaraの伸び率は13%にすぎず、2014年にはZara Homeの伸び率はかつて30%以上に達(dá)したことがある。

それと同時(shí)に、より多くの新興美化粧ブランドがZara、H&Mに倣って、「美化粧速ファッション王國(guó)」を作りたいと考えています。真似されたファストファッションブランドは逆方向に進(jìn)み、口紅やアイシャドウなどのメイクアップのアイデアを次々と打ち出しました。

最近Inditexグループのサブブランド、Bershkaは初の美化粧シリーズBeauty Bershkaを発売しました。一方、H&Mは2009年にハローキティシリーズのリップグロスなどの化粧水を発売しました。収益狀況の良い美化粧品業(yè)界はファッションブランドの利益増加の新陣地となりました。

市場(chǎng)研究會(huì)社のEuromonitor Internationalのデータによると、化粧品の世界的な成長(zhǎng)速度は服裝靴履物類よりはるかに速いと指摘されています。

郭増利氏は、米國(guó)の化粧品の需要が大きく、使用率と淘汰率が高く、価格も負(fù)擔(dān)しやすいと指摘しています。これはファッションブランドがブランドイメージに影響を與えないと同時(shí)に、ターゲットを開拓することができます。

一方、美化粧品も素晴らしい切り口であり、大量の消費(fèi)者を引き付ける方式であるため、ますます多くのファッションブランドが美化粧の分野に進(jìn)出している。

「ファストファッションブランドが美化粧に進(jìn)出するのは、産業(yè)チェーンが下流に伸びることを意味し、新たなトレンドとなり、新たな収益成長(zhǎng)點(diǎn)となり、今後は食品、玩具などの分野にも進(jìn)出し、産業(yè)チェーンの拡充を通じてブランドを“ワンストップ”のショッピング體験基地に構(gòu)築できるかもしれない」

郭増利氏は、市場(chǎng)の変化に適応するために、ブランドの持続可能な発展を?qū)g現(xiàn)するために、ファッション企業(yè)は製品の設(shè)計(jì)にもっと力を入れて、ファッション的な個(gè)性を設(shè)計(jì)し、消費(fèi)者の審美に合う製品を設(shè)計(jì)するべきだと述べました。

同時(shí)に消費(fèi)者の伝統(tǒng)的な認(rèn)識(shí)を変えて、製品の品質(zhì)を向上させ、細(xì)部を完備させるよう努力します。

それ以外に、産業(yè)チェーンは絶えず下流に開拓して、連係業(yè)績(jī)の転換率を増加して、1＋1＞2の効果を生んで、まだ相手との競(jìng)爭(zhēng)に注意しなければならなくて、製品と商業(yè)のモードの上で、すべて自分の獨(dú)特性があります。

「

ブランドは徐々に大衆(zhòng)化に回帰し、自分の位置づけを確認(rèn)し、ケンタッキー、マクドナルドが中國(guó)市場(chǎng)に參入したばかりの時(shí)の過ちを繰り返さないでください。実務(wù)的な心理で新興市場(chǎng)の消費(fèi)者に直面します。

同時(shí)に、戦線をインドなどの新興市場(chǎng)國(guó)家にまで広げて、前もって配置して、先手を取ることもできます。」

程偉雄はこう提案した。

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