世界服靴ネットによると、アメリカの百貨店大手たちにとって、去年の冬は特に長いです。

を選択します

、Kohl’s、Targetはほとんどありません。大型百貨店は百十店舗を閉店していません。

これは何もおかしくないです。アナリストたちは言います。

海外の観光客は為替レートと政策の要素で減少しています。次の世代の消費者は體験とサービスに対する要求も高まっています。

さらに言えば、アメリカは世界で一人當たりの小売面積が一番大きい國です。一人當たり23.5平方キロフィート（約2.2平方メートル）を持っています。

これ

とっくに飽和しすぎています。ショッピングモールは小流店舗に移行しています。

新年早々、メシたちも大変な思いで様々な「自らを救う」ことを始めました。

1月6日、Niemarcusは1年半前に提出したIPOの申請を取り消しました。1月末に、梅西百貨は730店舗のうち68店舗を閉鎖し、1萬余りの管理職を撤去し、2月までカナダの小売チェーンハドソン灣グループと販売計畫を相談していました。

しかし、昨年130歳になったばかりのシアーズにとって、この冬は10年近くも続いています。

2012年Q 1～2017年Q 3シアーズ営業(yè)キャッシュフローの変化は、2013年Q 2を除いてマイナスとなります。

2007年Q 4～2017年Q 3シアーズの同店売上高の変化は、2010年Q 4を除いてマイナスとなりました。

2012年Q 4～2017年Q 3シアーズの店舗數(shù)が変化しました。その中の赤い糸はシアーズで、紫線はシアーズホールディングス傘下のもう一つの百貨店チェーンK_martです。

2008年から2016年のシアーズの株価変化

2000-2015年、シアーズの売上高は全米で3番目の410億ドルから150億ドルに下落した。

2011年から5年連続で黒字にならず、今までに80億ドルの損失を計上しています。

2007年4月、株価は1株當たり142.51ドルに達しました。最近、この數(shù)字は8.9です。

CEOのEddie Lampertは今年1月に5億ドルの自己資金を出してシアーズを支持すると発表しましたが、150_の店舗を閉鎖して會社を救うと発表しましたが、多くのアナリストはまだ2年以上経ったら、この會社はもうなくなると思っています。

あなたが見たのはいずれかの最終的に歴史的な商業(yè)伴走者が消えるわけではありません。

反対に、91年連続で全米の小売業(yè)トップを維持する巨人の夕暮れである。

シアーズは19世紀末に通信販売で創(chuàng)業(yè)し、出荷チェーンの管理、店舗ブランドと信用消費を次々と創(chuàng)造しました。今日は世界の小売業(yè)者にとって重要なやり方です。

最盛期には41の自社ブランドと4010の店舗を持ち、アメリカに1%のGNPを提供しただけで、売上高は4位の小売ブランドの合計となっています。

前世紀の60年代には、200のアメリカ人労働者の中にシアーズで働いていました。

1972年にシカゴで世界最高のシアーズビルを建てた時、全米の半分の家庭はシアーズクレジットカードを持っています。4人のアメリカ人の中に3つのお店があります。

この光景はもはや存在しない。

2年前、もしあなたがシアーズに行ったら1932年にシカゴState Streetの最初の店舗で働きました。ここで數(shù)十年働いていたWilliam Taylorに出會います。

彼は憂え悲しむ様子で、體に看板をかけています。

小売業(yè)の潮流の変化はどの業(yè)界よりも計り知れない。

いったい何がシアーズの90年にわたる革新を支えてきたのか、何が今のままでは続けられないのか？この問題の答えは百貨店が直面している苦境にヒントを與えてくれるかもしれない。

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1、情報非対稱時代の勝者、「消費者聖書」及び全國市場の形成

シアーズの物語は鉄道から始まった。

1886年、23歳のRichard Warren Searsはまだミネソタ州Redwood Falls駅の代理店です。

彼は10ドルずつの価格でシカゴの卸売り業(yè)者から地元のジュエリー業(yè)者から拒否された腕時計を買いました。また14ドルの価格で太陽だけで時間を判斷する農(nóng)民に売って、6ヶ月後に5000ドルの利益を得ました。

彼はこのお金を持って自分の商品の通信販売會社を設立しました。

野心的な小売業(yè)者たちはビジネスの目標を全國または全世界市場に設定します。

しかし、當時のアメリカでは、統(tǒng)一市場はまだ形成されていませんでした。

全米の人口は5600萬人で、38の州に分布しています。

その中で、70%が農(nóng)村に住んでいます。日常消費は近くの小さな店でしかできません。

これは商売の雙方にとってすべてとても苦痛です。情報が非対稱なため、消費者が選ぶことができる商品は少なくて、しかも高いです。一方、小売商は現(xiàn)地の需要さえ予測しにくいです。

地域の制限を乗り越えられるのは、通信販売小売業(yè)だけです。

このモデルは1872年にシカゴ人Aaron Montgomery Ward_によって創(chuàng)始されました。

アマゾンとタオバオのオリジナル版と見なしてもいいです。配図の配分で詳細なカタログを配布して、消費者を引きつけて注文します。開店と販売人員を雇うコストを節(jié)約して、広大でばらばらな農(nóng)村市場をカバーできます。

もっと重要なのは、通信販売業(yè)務がアメリカの運送業(yè)が水運から鉄道に転向するきっかけをつかんだことです。1871年までに全米で4.5萬マイルの長いレールしか敷かれていませんでした。しかし、1871年から1900年までの19年間に、鉄道が新たに増加して17萬マイル、5本の大陸橫斷鉄道も橫斷的なものになりました。

1907年シアーズ工場の広告には、「すべての商品は通信販売のみで、もし満足できないならば、返金を保証します。貨物船や鉄道運賃は全部私達が負擔します?！?/p>

SearsはMontgomery Wardより14年近く遅くなりました。

後者と同じく、彼が狙っているのは農(nóng)民である。

彼らは膨大な數(shù)量で、しかも重要な商品と日常の必需品だけを買います。これらの商品は最も標準化しやすく、通信販売にも最適です。

しかし、リチャード?ウォーレン?Searsはもっとマーケティングが上手な人です。

例えば、農(nóng)夫たちが制品のカタログを廊下の小さなコーヒーテーブルに畳むのが好きだと考えると、彼はわざとカタログを小さいサイズにしています。このようにシアーズの制品は一番目に回されます。

地方の小売業(yè)者に抵抗された時、彼は代わりに各地域の常連客をカタログ配布者に変えました。そしてミシンやストーブで一番多くの販売者を引きつけました。

同時に、彼はビラ、広告とコミュニティを訪問する方式で消費者のシアーズブランドに対する信頼を確立しました。

サービスの面では、シアーズもMontgomery Ward_よりリスクを負擔したいように見えます。

各駅の代理店との友好的な協(xié)議のおかげで、商品の著払い、返金保証、修理サービスが提供されます。カタログで一番目立つのは「気に入らないなら払い戻しします」ということです。

アメリカ政府は1896年に農(nóng)村地區(qū)の無料配送政策を実施した後、農(nóng)民たちは駅に來て荷物を引き取る必要がなくなりました。無料配送も顧客を誘致する新しい戦略になりました。

1893年に會社を鉄道輸送中樞シカゴに引っ越した後、Richard SearsはパートナーのAlvah Roebuckと共同で製品の種類がもっとそろっているSearsを創(chuàng)立しました。

メガネから芝刈り機まで、既製服から家具まで、普通の農(nóng)夫家庭のすべての必要を満たすためにシアーズマニュアルを一冊ください。

それは「消費者聖書」と呼ばれていますが、毎年クリスマスに発売される特別版にはもう一つのいい名前があります。

このすべては新鮮さがないと聞きました。使いやすいですが、高価ではない必需品、便利な買い物方法、優(yōu)れたサービス――しかし、とても有効です。

1894年、シアーズ通信販売マニュアルのページ數(shù)は700ページに上り、商品総數(shù)は6000件を超えましたが、価格は普通の店舗の半分しかありません。

この年、売上高は75萬ドルを超えました。

逆に、膨大な全國市場も、通信販売業(yè)務の促生によって形成されつつある。

この市場は無數(shù)の農(nóng)村の消費コミュニティから構成されています。価値観を共有するのではなく、消費行動において高い一致が特徴です。

シアーズの1900年のスローガンは歴史學者たちにアメリカの消費主義の芽生えのシンボルの一つとされています。

このようなビジネスロジックはカタログによって、映畫やテレビより先に標準化されたアメリカの消費好みと欲望を創(chuàng)造しました。

ドイツの學者Lofgren_は、シアーズ通信販売マニュアルを農(nóng)村人口同質化の最も重要な媒介者として定義しています。

1900年にはシアーズの売上高は1000萬ドルに達し、Montgomery Wardに取って代わってアメリカで一番大きな小売業(yè)者になりました。

6年後、アメリカの金融史上初めての小売企業(yè)となりました。

2、自動車、ショッピングセンターと中産階級の勃興

でも、変化がすぐ來ます。

「咆哮の20年代」から第二次大戦前まで、もう一つの交通輸送方式が現(xiàn)れて普及しました。それは自動車です。

私たちはアメリカの百貨店の百年の盛衰を振り返る時、この數(shù)字に言及したことがあります。1921年、フォード?モデルTの販売量は500萬を超えました。

1921年から1935_年にかけて、アメリカで新しく敷設された道路の距離は62萬キロから162萬キロに増えました。

1930年にアメリカに登録された車の數(shù)は2300萬臺に達し、1920年のほぼ3倍に達した。

この新しい交通手段と40年代に起こった第二次世界大戦とは、アメリカに二次人口と都市構造の変化をもたらしました。戦前、人々は田舎から都市に押し寄せました。戦後、高い都市地価、ベビーブームによる家族人口の拡大、及び政府は兵役に服する人に住宅ローンの優(yōu)遇を提供しました。

この2つの変化において、シアーズの管理層は常に敏感であった。

ターゲットの人々が農(nóng)村から都市に移るにつれて、1925年にシカゴの通信販売工場內(nèi)に最初のシアーズ百貨を開設し、4_年後に319軒を拡張しました。

1931年、シアーズの小売業(yè)は初めて通信販売業(yè)務を上回り、全體の売上高（1.8億ドル）の53.4%を占めた。

実體店と共に成長しているのは多様な業(yè)務があります。

同様に1931年代にアメリカ人の自動車需要が日増しに増加していることを認識し、シアーズは自動車保険業(yè)務のサブブランドである全米保険會社（Allstate Insurance Co.）を設立し、営業(yè)拠點を実體店に置いた。

また、自社ブランドの比率も、自社ブランドの創(chuàng)始や買収によって90%に上昇し、コストを抑えて獨自の商品優(yōu)勢を持つことができる。

1955年シアーズデパートの化粧品ショッピングエリア

しかし、もっと重要なのは、シアーズが第二次世界大戦後に郊外のショッピングセンターにモデルチェンジしたことです。

當時の取締役會長であるRobert Woodは、新しい小売機會は郊外にあると考えていたので、1946年から1952年までショッピングセンターと協(xié)力して郊外に92店舗を新設し、200以上の既存店舗を拡大または郊外に移転しました。

當時の「消費者聖書」が農(nóng)村コミュニティの消費を急速に同質化させたように、郊外のショッピングセンターの臺頭は、臺頭している中産階級に標準化されたアメリカの夢を作り上げさせた。

これは膨大で強力な消費潛在力を持つ人々です。

20世紀後半、彼らの人口総數(shù)の比率は70%～80%に達しました。

フリーライターのTim Krohn_は今でも覚えています。六十年代の人々がシアーズで買い物をした時のことです。

「家族でゆっくり買い物するところです。

妻が好きなハンドバック、ジュエリー、衣裝と、夫が愛用しているCraftmanのブランド品とグリルがありますが、16歳の娘は化粧品を買うことができます。

一棟の家まで通信販売できます。水暖照明付きの三部屋は1800ドルです。

今日は特に差別性を追求する消費者にとって、全員が同じカタログを読み、同じチェーンストアで買い物するということは考えられないことです。

しかし、當時の人々が求めていたのは、シアーズが作った生活様式だった。

年代の米ドラマ『広告狂人』の腳本家、Matthew Weiner氏は、創(chuàng)作過程について「Vogue_の表紙から當時のファッションスタイルを知るだけでなく、シアーズの通信販売マニュアルから多くのものを參考にしている」と述べた。

70年代のある內(nèi)部商品企畫會議で、シアーズの幹部は彼らの目標消費者とその特徴を直接に指摘しました。

私たちはファッションショップではありません。

私たちは裏切り者でもなければ、金持ちのためにも奉仕しません。

私たちは割引を生としないし、流行をリードすることも提唱しません。

私たちはアメリカの中産階級のすべての欲望、懸念點、問題、誤謬を忠実に反映しているだけです。」

シアーズ通信販売マニュアルによる家は4000ドルです。

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3、クリエーターのジレンマ

この高管の言葉は不吉な予言となった。

この會社の最盛期を象徴するシアーズビル（現(xiàn)在はウィリスビルと改名）が完成してから二年後、アメリカは1974年の中東石油危機による大恐慌に突入しました。

その年、シアーズの利益は1.7億ドル減少しました。

アメリカの経済が70年代に停滯した原因と似ています。この大恐慌はシアーズが生存するブルーカラーの中産階級にも衝撃を與えました。1973年、彼らの平均賃金は341ドルのピークに達しました。その後數(shù)十年間ずっと下がり続けました。

彼らの購買力は弱まり、年齢も高くなり、以前より多く買いました。

もっと大きな危機はウォルマートから來ました。

シアーズが農(nóng)村市場からスタートし、規(guī)模経済で第一弾の金メダルを獲得したのと似ています。サム？ウォルトンは1962年に第一號店を人口6000_未満のアメリカ中部アーカンソー州の町ロジェスに開店し、人口が1萬人以下の小さな町に拡大を求めています。

それはその後、低価格戦略によって小売業(yè)全體の定価ルールを変え、興ったばかりの通信とコンピュータ技術によって、サプライチェーンの運営効率を倍増させた。

王朝交代は一瞬のことらしい。

ウォルマートの売上高は1980年の10億ドルから1990年の320億ドルに上昇し、シアーズを抜いて世界最大の小売業(yè)者となった。

2001年までの売上高はシアーズの6倍になりました。

「シアーズは80年代までウォルマートをライバルにしていませんでした。何をしたか分かりませんでした」

前シアーズのSteve Kirnさんは2012年にシカゴの地元メディアの取材に対し、「アーカンソー州にいる人たちの群れです。

しかし、突然、ウォルマートは私たちと肩を並べて、追い越しました。

実際、追い越された時でも、シアーズの幹部たちはあまり焦っていません。

ニューヨークタイムズ紙が1991年に伝えたところによると、當時のスポークスマンGordon Jonews_は、シアーズとウォルマート、Kmartの業(yè)務は違っていて、30%の業(yè)務だけが直接的な競爭関係を構成しています。

後の両社の低価格位置づけに対して、シアーズは自分の目標は低価格ではなく、「各事業(yè)分野において強い専門ブランドになる」と主張しています。

なぜ成功して久しい會社が新市場と新しい機會を逃したのか？ハーバード?ビジネス?スクール教授のClayton Christensen_さんは『イノベーションのジレンマ』で冒頭、直接にシアーズとウォルマートを例にして3つの原因をまとめました。消費者のフィードバックに依存して決定します。既存の市場で優(yōu)勢を維持する習慣がありますが、重要なイノベーションは小さい市場で発生しています。

ウォルマートが急速に追いかけた80年代、シアーズは小売業(yè)の革新に重點を置いていませんでした。

當CEOのEdward Brennan_氏は、小売業(yè)務の利益空間は、ゆっくりと上昇する金融業(yè)務に及ばないとして、相次いで株式ブローカーのDean Witler Reyncoldsと不動産保険會社のColdwell_Bankerを買収しました。

1986年には、Discoverクレジットカードも発売されました。これらの金融業(yè)務は服裝、家庭電器以外に、より広範な中産階級の消費者を引き付けることができることを望んでいます。

このような変化は短い売上高の増加をもたらしましたが、シアーズの核心的な小売業(yè)は関心が足りなくて流行についていけなくなり、1988年にウォルマートが打ち出した巨大スーパーセンターに消費者を奪われました。

シアーズは90年代に、Dean Witter、Allstate InsuranceおよびColdwell Bankeなどの金融業(yè)務を相次いで発売したり、販売したりしたとしても、1999年にsears.comをオンラインで小売業(yè)務に再投入するための競爭に至っては、もう遅いです。

4、インターネットが臺頭し、シアーズが見失う

2005年にウォールストリートメディアによって「バフェット第二」と呼ばれた投資家のEddie LampertはK Martを買収した後、傘下の投資會社ESL Investmentsを通じて150億ドルでシアーズを買収しました。

これはアメリカの小売業(yè)史上初めての買収合併案で、Kマークホールディングスはその後、Sears Holdingsと改名しました。

Eddie Lampertはこれまで小売経験がありませんでしたが、20年間の年間収益率は20%以上を維持しています。

彼が提示した変革の方向は、若者を引き付け、軽資産の科學技術會社になり、ユーザーのビッグデータを販売することを新たな収益源としている。

インターネットの配當を狙っている企業(yè)が何でも話せるように聞こえますが、小売會社のやるべきこととは関係ありません。

過去20年間で、再び小売業(yè)を変えたのはアマゾンです。

私達はかつて詳しく紹介したことがありますが、その拡張原理はウォルマートと同じです。あらゆるところに及ぶ「ネットワーク」を建設することによって、自分を「觸手」にして、電気商の言語環(huán)境の中で、ネットワークは物流センターになりました。

価格を安くして買い物が便利になるほか、アマゾンはソーシャルメディアとともに消費者の習慣を変えている。

Custoomer Growth’s John sonのデータによると、80年代半ばに消費者が製品とサービスに使う支出はそれぞれ45%と55%で、2016年には31%と69%になった。

また、80年代には10%の商品消費が百貨店で発生し、2016年には1.7%減少しました。

人々の消費支出は商品からサービスと體験に移っています。消費経路から見ると、遠くの郊外に車で買い物に行く人はいません。人々はネットで注文するか、近くの商店街の特色ある実體店を偏愛しています。

これはシアーズにとって致命的です。20世紀30～60年代の間に急速な成長を遂げたショッピングセンターは、優(yōu)良資産から足手まといになりました。

2006-2016年のアメリカの百貨店大手の市場予想値が変化しました。その中で最も伸びたのはアマゾンで、最も縮んだのはシアーズです。

閉店でコストを削減することは、Eddie Lampert及び多くの類似ブランドの日程の中で賢明な決定となりました。

シアーズは過去5年間で店舗數(shù)を半分に減らしました。2011年は4010店舗（うち1338店舗が2011年にSears HometownおよびSears Outletとして分割されました）。

2015年にこの數(shù)字は1672個に減少しました。

一方、アメリカ社會全體も分化を経験しています。

1975年に普通の社員と彼の社長がシアーズでシャツとネクタイを買います。今は違っています。社員はもっと安いアマゾンに行きます。社長はもっと高級なデパートを選ぶかもしれません。

「飲食チェーンを作ったり、小売店になったりするなら、ハイエンドの大衆(zhòng)を作ったり、ローエンドの大衆(zhòng)を作ったりします。

真ん中にカードがあるのはいい選択ではないです?！?/p>

普華永道グローバル小売及び販売擔當のJohn G.Maxwellは2014年に「ニューヨークタイムズ」のインタビューを受けた時に語った。

個性的な大衆(zhòng)消費者にとって、標準的な中産階級の生活を代表するシアーズは魅力的ではない。

今、彼らが求めているのは価格性能比と多様性です。

シアーズの本拠地であるシカゴでは、百貨店から一番人気のビジネスエリアが、居酒屋、質屋、歯醫(yī)者診療所、スニーカーショップ、攜帯電話ショップ、一元店、アウトレット家具店からなる商店街です。

この商品はシアーズと似ていますが、シアーズより安いです。

変化に直面して、Eddie Lampert_の指導者の管理層は答えなければならない新しい問題は：シアーズのコア消費者は誰ですか？コア資産は何ですか？これらはインターネットをするかどうかと直接関係がありません。

5、どうしてシアーズのデジタル化は失敗を運命付けますか？

2016年、「フォーブス」はコンサルティング會社に依頼して、シアーズ総合指數(shù)の調査を行ったところ、過去10年間で最も多く失われた客層はその核心客層から來ていることが分かりました。55歳以上の人です。

また、18_-34歳と35-54歳の2つの年齢で流出した顧客の數(shù)も狀況を悪化させました。

10年前に比べて、シアーズはソフトラインナップ（服裝、靴履き物など）とハーレニン（運動器材、寢具、家庭用品、電子製品）の消費者シェアがそれぞれ少なくとも40%減少しました。

特にソフトラインナップの落ち込みが激しく、婦人服事業(yè)だけでWalmart、Kohl’s、Macy’sなどの競爭が最も激しい分野では、消費者のシアーズに対する好みは2006年1月から2016年1月にかけて53%下落した。

しかし、家庭用電気製品ブランドのKenmore（冷蔵庫、食器洗い機など）については、20%を超える消費者はやはりシアーズが第一選択だと思っています。

これは、シアーズの中心消費者はまだ55歳以上のグループのはずです。

その核心資産は家電、家庭用品などの伝統(tǒng)的な優(yōu)位分野で長く消費者の口コミを蓄積してきた自主ブランドであるべきです。

しかし、過去20年間、シアーズはこの二つの問題についての判斷を誤りました。

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シアーズの消費者年齢調査では、紫の線は55歳以上、緑の線は35-54歳、青の線は18-34歳です。

今年になって、シアーズの債務は160億に達しました。

キャッシュフローを増やし、債務を返済するために、既存の資産を売卻することが主要な戦略となっている。

シアーズ獨自のホーム用品チェーンOrhard Supply Hardwareは2011年に分譲されました。

90年の歴史を持つ家庭用品ブランドCraftsman toolsは今年1月5日に9億ドルで市場価値180億ドルのライバルであるスターリーブラック＆デッカーIncに販売しました。後者の市場価値は180億ドルです。

もう2つのコアブランドである家電製品ブランドのKenmoreと電池ブランドのDieHardはそれぞれ発売されます。

競爭が最も激しい服裝ブランドはかえって最も重視されたプレートになりました。

90年代から、「シアーズは自分の核心のブルーリーダー群から遠く離れ始め、もっとハイエンドの人々を引きつけたい」と話しています。

突出した表現(xiàn)の一つは90年代にハイエンドの化粧品ブランドCircule of Beautyを導入したことであり、「シーズの既存の消費者層よりもトップ3のレベルで調整」し、2002年には19億ドルをかけて中高級スポーツブランドLands’Endを買収した（2014年発売後）。

Eddieはシアーズの店舗を自分の持ち株の不動産會社である’s Sporting Goods’、Primarkなどのスポーツ、アパレルブランドに一部レンタルします。

これは狀況を悪化させるだけです。

70年代からはシアーズの「フォーブス」を報じたWalter Loeb記者を追跡し、2012年に店頭を訪問した後、「ファッション商品は十分なブームが必要です。

シアーズは自分の服のブランドLand's Endが保守的すぎて、重苦しいように見えます?！?/p>

「淘寶」やAmazon Market placeのような第三者販売プラットフォームSears Market place

小売會社から「軽資産の科學技術會社」に転換するため、Eddie Lampertは2009年に連続して3つのデジタル化計畫を発表しましたが、これらの計畫はシアーズが自分の核心顧客群が誰であるかを明らかにしたいと思っていないことを示しています。

2014 Q 3_から、シアーズはその電子商取引上の財務表現(xiàn)または具體的な進展を発表するのをやめました。その四半期のオンライン販売は同時期に比べて増加しました。

その後、シアーズが毎回の受信電話會議で発表した情報はほとんど同じです。実體店舗を削減し、電気商取引に力を入れています。また、言及した電気商取引はShop Your Wayだけです。

2016年に新しく提案されたShop My Way會員計畫は、MySears.comと似ています。若者を中心に多くの人が集まっています。ポイントが貯まることができます。

しかし、ウェブサイトはすぐにウォールストリートのメールで、このサイトで最もアクティブなユーザーはEddie Lampert本人であると報じられました。

Business Insiderの顧客インタビューによると、レジが計畫を売り込み続けているため、レジの時間が長くなり、かえって顧客満足度が落ちてしまいました。

実際には、小売業(yè)がずっと低迷しているときに、コア顧客のグループは実體店でしか消費しない中年のグループであり、デジタル化に大きな力をかけるのは何の効果もありません。

もう退職した管理職が、_Business Insiderに言いました。

仮にデジタル化を実行するとしても、シアーズのコアチームは本當にインターネットで考えられる人を含むとは限りません。

これはユーザーが體験した更新の仕方によって少しずつ分かります。

アップルのIOS_店では、シアーズAPPの評価は1.5だけで、ユーザーは「反映が遅く、會員口座に登録できないことがよくある」とコメントしています。

今、どのシアーズの店に入ると、なぜ失敗したのかが明らかになります。

照明が暗いし、天井が水漏れしています。販売員が落ち込んでいます。ファッション商品は時代遅れで、ここでしか買えないユニークな商品があります。価格はウォルマートやアマゾンより安いです。

「今年65歳になりました。

でも、いくら歩き回っても、買うものが見つからないです。

ある消費者は訪問メディアに語った。

シアーズが家庭用品ブランドのCraftsmanを売卻する動きについてコメントしたところ、The Retail Doctor CEOのボブPhibs_氏が記者に語った言葉は、アメリカ55歳以上の世代がこの偉大な會社に対して捨てないということになります。

アップルがiPhoneを売ったらどうなるかを考えてみましょう。

2005年にKmart_とシアーズが合併した時、一部の人はこの小売業(yè)史上最大の合併案がきっと大きな計畫を下準備していると予言しました。

明らかにこの計畫は存在しない。

これは悲しいです?！?/p>

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。