世界服裝靴ネットによると、近日、

グループCEOの劉強(qiáng)東氏は中歐創(chuàng)業(yè)経営者との會(huì)見で、京東氏の第二十二年に向けた戦略計(jì)畫を初めて公開した。京東氏は全面的に技術(shù)化し、人工知能とロボット自動(dòng)化技術(shù)を発展させ、過去十二年間に伝統(tǒng)的な方式で構(gòu)築された?jī)?yōu)勢(shì)を全面的に向上させると表明した。

劉強(qiáng)東氏によると、過去12年間、京東はインターネットの小売分野で絶えず深く耕し、ビジネスモデルを革新し、組織の効率を最適化し、全世界でユーザーが體験できる最高のコスト効率水準(zhǔn)を構(gòu)築したという。

次の12年、京東會(huì)はさらに開放に向かって、既存のサプライチェーン、データ、物流の優(yōu)位性を十分に社會(huì)に開放し、全業(yè)界、全社會(huì)の効率をさらに向上させ、中國(guó)の商業(yè)小売分野の基礎(chǔ)施設(shè)のサプライヤーになる。

同時(shí)に、京東はAR/VR技術(shù)、深さ學(xué)習(xí)、人工知能、ロボット自動(dòng)化などのクリエイティブテクノロジーを通じて、物流の知能化、無人化を?qū)g現(xiàn)し、業(yè)界と社會(huì)の運(yùn)営コストを極限まで低減し、ユーザー體験を極限まで引き上げ、最終的には全球リード、本格的なスマート化を?qū)g現(xiàn)するビジネスに発展します。

一年前、劉強(qiáng)東氏は年次総會(huì)で京東戦略についてこう述べました。

この3つの分野は電気商、金融と技術(shù)です。電気商は京東商城、京東家が含まれています。金融は京東金融と申請(qǐng)中の京東保険が含まれています。技術(shù)は雲(yún)技術(shù)と京東智能を主としています。これらの業(yè)務(wù)はいずれも高度に関連しています。

インターネット會(huì)社として、京東の実踐と戦略は絶えず変わるべきだと理解しています。

しかし、京東の戦略的選択をどのように理解し、評(píng)価するべきなのか？

京東の未來を理解することができるかもしれません。技術(shù)を中心にインターネットの小売とサービスを提供する會(huì)社です。

京東の最近の數(shù)年間の戦略選択を結(jié)び付けて、この中は少なくとも3つの方面の情報(bào)を含みます。第一に、京東は標(biāo)準(zhǔn)小売から通用小売に拡大します。

第二に、京東は単純な小売業(yè)者からサービスプロバイダーに広く開拓します。それはサプライチェーンと消費(fèi)者向けの金融と技術(shù)サービスを提供し、さらに社會(huì)にサプライチェーン、データ、物流優(yōu)勢(shì)を開放します。

第三に、東京は全面的なインターネット會(huì)社に開拓します。クラウドコンピューティング、人工知能、インテリジェント商業(yè)體を作りたいからです。

解読1：京東戦略スタイルと業(yè)界マッチング度

「ハーバードビジネスレビュー」では、企業(yè)戦略のスタイルが競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境と正確にマッチングできれば、會(huì)社のパフォーマンスがより良いという研究記事がありました。

ある企業(yè)は戦略を制定して、普通は企業(yè)のありかの業(yè)界を評(píng)価しますから、戦略の風(fēng)格の選択は同様に競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境から出発するべきです。

もちろん、実際に戦略を制定するのは多くの業(yè)界要因の影響を受けることができますが、最も重要なのは二つの要素です。一つは業(yè)界の予測(cè)可能性です。つまり、企業(yè)はどれぐらいの期間後の市場(chǎng)需要、會(huì)社の業(yè)績(jī)、競(jìng)爭(zhēng)狀況を予測(cè)できますか？そして市場(chǎng)予測(cè)の精度はどれぐらい高いですか？

この二つの変數(shù)を一つのマトリックスに置くと、4つの戦略スタイル、クラシカル、適応型、シェイプ型、ビジョン型が得られます。

簡(jiǎn)単に言えば、経典型戦略は予見可能であるが、可塑性が弱い業(yè)界環(huán)境、例えば石油業(yè)界、適応型戦略は予測(cè)不能で塑性が弱い業(yè)界環(huán)境、例えばファッション専門業(yè)界に適合しています。

上記戦略行列の観點(diǎn)から、京東の現(xiàn)在と未來の業(yè)務(wù)及び対応する業(yè)界環(huán)境を検討できます。

第一種類：標(biāo)準(zhǔn)小売（予見可能、不塑性、古典型）は汎用小売に転向する（予測(cè)不能、不塑性、適応型）

1.京東は家電と3 C製品で起業(yè)しました。現(xiàn)在も核心業(yè)務(wù)です。その標(biāo)準(zhǔn)化の特徴のため、この業(yè)界の特徴は予見性を備えていますが、塑性はあまりないです。

2.京東は品種を拡充した後、非標(biāo)品類が増加し、通用小売業(yè)の特徴は予測(cè)不可能性が増大し、且つ塑性がないことである。

第二種類：小売業(yè)者がサービス事業(yè)者に転向する――業(yè)務(wù)タイプは京東金融（見通し、塑性、古典型）、京東技術(shù)（見通し、塑性、ビジョン型）を増加する。

1.京東金融は現(xiàn)在、サプライチェーン金融と消費(fèi)金融サービスを提供することを主としており、業(yè)界の特徴は予見可能であるが、塑性がないことである。

2.京東技術(shù)は現(xiàn)在會(huì)社の業(yè)務(wù)を支持することを主としており、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)分野に屬しており、業(yè)界の特徴は見通しと塑性である。

第三類：インターネット會(huì)社に全面的に転向する（予測(cè)不能、塑性、成形型）

京東氏がさらに汎用技術(shù)を提供し、名実ともにインターネット會(huì)社になりたいとすれば、業(yè)界環(huán)境は予見できず、塑性も強(qiáng)い。

このように見ると、京東の戦略選択は多様化しており、各種業(yè)務(wù)が直面する業(yè)界環(huán)境も複雑になってきている。

明らかに、京東は以前の標(biāo)準(zhǔn)小売時(shí)期のように、ある種の戦略で成功することは不可能です。

それは必ずしなければならないことです。戦略目標(biāo)や業(yè)務(wù)の開拓に対して、それに合う戦略スタイルを選択し、それに基づいて戦略を制定します。

もちろん、劉強(qiáng)東の最近の話から、京東の重點(diǎn)努力の方向は次の二つの種類になると思います。

{pageubreak}

解読2：京東戦略の位置づけと取捨選択

ハーバード?ビジネス?スクールのマイケル?ポッター（MichaelE.Porter）教授によると、戦略的位置づけは、會(huì)社が運(yùn)営効果を本物の戦略に置き換えないようにするためである。

本當(dāng)の戦略は一つの企業(yè)の獨(dú)特な優(yōu)位を保つことによって、持久競(jìng)爭(zhēng)力を獲得することです。

これは往々にして企業(yè)が競(jìng)爭(zhēng)相手とは違った運(yùn)営活動(dòng)をしていることを意味しています。

ある企業(yè)の戦略的ポジショニングには、製品の種類、顧客のニーズ、接觸ルートがあります。

1.戦略的ポジショニングは、業(yè)界內(nèi)のいくつかの製品またはサービスを提供する分岐クラスに基づいてもよい。

これらは「クラスベースのポジショニング」（variety-basedpositioning）と呼ばれ、つまり製品やサービスの多様性に基づく選択であり、顧客細(xì)分化に基づく戦略的な位置づけではない。

ある企業(yè)が一連の獨(dú)特な運(yùn)営活動(dòng)を通じて最高の製品とサービスを提供することができる時(shí)、クラスの位置づけに基づいて経済価値を創(chuàng)造することができます。

例えば、京東創(chuàng)立當(dāng)初は電子類のみの販売でした。

電子製品に関するサービスのみを提供します。

2.戦略的ポジショニングもある種類の特殊な顧客グループに基づいて、彼らの圧倒的多數(shù)または全部の需要を満たすことができます。

このような位置づけを「ニーズに基づく位置決め」といいます。

もしお客様のグループにいくつかの異なる需要があるならば、一つの會(huì)社が提供するワンセットのオーダーメイドの運(yùn)営活動(dòng)は、これらの需要を満足させることができる時(shí)、この會(huì)社はこのような位置づけを採(cǎi)用することができます。

例えば、京東初期、ひいては現(xiàn)在の顧客はほとんどオンラインユーザーで、その主要な製品とサービスはオンラインユーザーの需要に基づいて生まれた。

3.戦略的位置づけはお客様との接觸ルートによって、お客様を細(xì)分化してもいいです。

これらのお客様のニーズは他のお客様と似ていますが、このグループのお客様にサービスを提供する時(shí)、運(yùn)営活動(dòng)の最適な手配は違っています。

このような位置づけを「接觸経路による位置決め」といいます。

接觸ルートはユーザーの地域性や業(yè)務(wù)規(guī)模によって決められます。あるいは他の要因によっても決められます。

例えば、京東十?dāng)?shù)年の発展はすべて第二線都市であり、サービスも都市區(qū)域に基づいて提供されることが多い。

京東は2016年に買収した1號(hào)店で、華東地區(qū)の顧客にサービスする時(shí)に大きな優(yōu)位があります。

最後に、京東新に設(shè)立された新通路事業(yè)部は、郷鎮(zhèn)の特徴と業(yè)務(wù)規(guī)模に基づいて、対象となる製品とサービスを提供することを希望しています。

これらの位置付けの分類では、全種類の拡充に伴い、より多くの非標(biāo)準(zhǔn)品類を?qū)毪?、京東戦略では品類に基づく位置づけが弱まっています。京東戦略では、金融、O 2 O、技術(shù)などの業(yè)務(wù)分野の開拓により、京東戦略では需要に基づく位置づけが強(qiáng)化されています。京東が1號(hào)店を買収し、株式永輝スーパー（生鮮には獨(dú)特なやり方で顧客に觸れる必要があります。）を設(shè)立し、新たな事業(yè)経路を発見しています。

しかし、マイケル?ポッターの理論によると、ある企業(yè)の持続可能な戦略的位置づけは取捨選択が必要です。

だから、京東新の戦略的位置づけはこの問題に答えなければなりません。

一般的に、企業(yè)が取捨選択をする原因は以下のいくつかの方面を含みます。

まず、イメージと評(píng)判の衝突。

ある企業(yè)がある価値を提供するために広く知られている時(shí)、もしもう一つの価値を提供しなければならないならば、あるいは同時(shí)に二つの競(jìng)合の価値を提供しようとしたら、お客様に信用を失ったり、お客様に困惑させたりします。

例えば、京東は標(biāo)準(zhǔn)品と自営業(yè)務(wù)で名聲を獲得した後、非標(biāo)準(zhǔn)品とプラットフォーム業(yè)務(wù)で同じように価値を提供したいならば、本來確立されたイメージを衝撃的に薄めます。

だから、京東はすでに持っている価値と新しい価値を融合させて、イメージ樹立の上でさらに拡大する必要があるかもしれません。

第二に、企業(yè)自身からの運(yùn)営活動(dòng)を取捨選択する。

異なった位置付け（及び丹念に

異なる製品配置、異なる設(shè)備、異なる従業(yè)員行為、異なる技能と異なる管理システムを要求します。

多くの取捨選択は位置決めによる設(shè)備、人員とシステムの不可変性を反映しています。

例えば、京東はいつも都市を中心に戦場(chǎng)として運(yùn)営されています。

京東が郷鎮(zhèn)と農(nóng)村市場(chǎng)に進(jìn)出するには、運(yùn)営活動(dòng)を再構(gòu)築する必要がありますが、これまでのいくつかの利點(diǎn)は無駄かもしれません。

だから京東は農(nóng)村の電気商の方面で多くの新しい試みを行いました。

第三に、取捨選択も企業(yè)內(nèi)部の協(xié)力とコントロールに対する制限から來る。

企業(yè)がある方式で別の方式で競(jìng)爭(zhēng)しないことを選択すると、その組織のすべての事項(xiàng)の優(yōu)先順位が明確になります。

逆に、すべてのことをしてすべてのお客様を満足させようとする企業(yè)は、社員が日常の仕事において明確な意思決定の枠組みを欠け、混亂に陥る可能性があります。

例えば、京東はいつも小売業(yè)者として現(xiàn)れていますが、もし京東がサービス業(yè)者や技術(shù)者の分野に進(jìn)出したいなら、企業(yè)の本來の資源、流れ、価値観については、混亂を避けるために整理し直すべきかもしれません。

もちろん、京東が選んだ事業(yè)部と獨(dú)立運(yùn)営は解決策かもしれません。

最後に、戦略に影響を與えるすべての要素の中で、強(qiáng)烈な成長(zhǎng)意欲はその中で一番頑固かもしれません。

取捨選択と制限を行うと、成長(zhǎng)が制限されるように見えます。

例えば、ある取引先のグループだけにサービスして他の取引先を排斥して、確かに有形あるいは無形に収入の増加を制限します。多くの取引先のグループを狙って、低価格競(jìng)爭(zhēng)の戦略を強(qiáng)調(diào)して、また製品の性能とサービスを重視する取引先に袖を払って立ち去らせます。もし差異化戦略を?qū)g施するならば、また価格敏感型のユーザーを損失します。

現(xiàn)在の京東はまだ成長(zhǎng)を追求していますが、戦略的に折衷した選択や前後の整合性が欠けていると、會(huì)社の製品と目標(biāo)顧客の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を侵食する恐れがあります。

また、京東がさまざまな形で競(jìng)爭(zhēng)に參加したいなら、企業(yè)內(nèi)で混亂を起こし、組織の積極性と集中力を損なう恐れがあるので、京東はこうした新たな挑戦にも注意が必要です。

もっと素晴らしい報(bào)道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。