ブランドは今ショッピングセンターの中の「サメ」です。

2006年から、

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C&Aなどのブランドは風(fēng)雲(yún)の勢いで中國の大中小都市の各売り場を襲撃しました。中國の売り場の中でアパレルブランドの「大シャッフル」をリードしたとも言えます。

これらのブランドの中で、叡さんは先日ザラ創(chuàng)業(yè)者の経営戦略を?qū)熼T的に分析しました。今日は叡さんがH&M、UNIQLO、C&Aの3つのブランドに目を向けてみます。ファーストファッションブランドの中の他の3頭の「虎鮫」の違いを見てみましょう。

中國のファストファッションの幕を開けるブランドはユニクロで、2002年に上海で中國初の店舗をオープンしました。

速いファッションブランドの中國での先駆者として、UNIQLOの発展は確かにその予想の効果を達(dá)成しています。2015年には、UNIQLOは大中華圏で93店舗を追加し、売上高は3044億円を突破しました。

UNIQLOが足場に立ち始めた頃、若者の購買力が高まるにつれて、個性的なファッションを求める若者たちが消費市場での地位がますます重要になり、ますます多くのファストファッションブランドが中國の「肉づき」を狙っているため、2007年にH&M、C&Aのブランドが相次いで中國に進(jìn)出しました。

八年後の今日はこの二つのブランドを振り返ってみましょう。同じ年に進(jìn)駐しましたが、発展速度は明らかに違っています。

2007年C&Aは中國で相次いで四つの店舗をオープンしました。170年以上の歴史を持つC&Aは優(yōu)れた製品設(shè)計と専門の製品位置づけによって、業(yè)界の人とアナリストたちによく見られました。

しかしその後の発展において、C&Aの拡張速度はUNIQLOより明らかに遅く、同年進(jìn)駐したH&Mよりも遅くなりました。

ユニクロは2013年6月1日に中國で200店舗目を開設(shè)し、H&Mは2012年9月にも100店舗のレイアウトを完成しましたが、2013年5月末には、C&Aは重慶で中國で50店舗目を開設(shè)しました。

公式データによると、H&Mは2016年第3四半期までに中國の店舗で340店舗を超えている。

「同期の強(qiáng)敵」C&Aは現(xiàn)在中國に店舗數(shù)は85店舗しかない。

さらに、H&MとUNIQLOは人が密集するショッピングセンターと商圏に分布しています。北京にとって、両ブランドの店舗は王府井、西単、三里屯のいくつかの大きな商圏を席巻しています。C&A店は比較的低いです。王府井の北京APMで営業(yè)していたC&A店も去年に退出しました。

この中の原因は英明さんは分かりませんが、北京のいくつかの核心的な商店街ではC&Aの姿が見えにくいです。

以上の點を総合すると、H&MとUNIQLOと比べて、C&Aはある程度、鋭気を避けているようです。

宣伝の勢いから見ると、現(xiàn)地化と品質(zhì)の良さを強(qiáng)調(diào)しているほか、消費者により明確な記憶を與えていない。

市場の表現(xiàn)から見て、H&MとUNIQLOは明らかに「狼性」が強(qiáng)いです。

具體的な価値を追求する上で、彼らもそれぞれ特色があります。

ファッションブランドとして、商品のファッション感覚は消費者のブランドに対する認(rèn)知度に直接影響します。

この點から言えば、H&Mは同類のファーストファッションブランドの中で優(yōu)れています。

H&Mの店舗に気軽に入ると、さまざまなスタイルの服が見られます。軽い運動服、シルエットのビジネス服、そしてデートに必要な軽いドレスがあります。

どのタイプの服でも、身に露出している旬のファッションが見られます。

H&Mも一度は「品質(zhì)の扉」に深くはまりましたが、良いところもあれば、その閃光點は明らかです。

製品の交替

ファストファッションブランドとして、「速い」という字は無視できない點です。

今の急速な消費時代において、一つの映畫は人々のファッションに対する見方を変えるかもしれない。

ファストファッションブランドはこの點を捉えて、絶えず製品の交替速度を高めて、消費者の絶えず変わる需要に迎合します。

ファストファッションブランドの中で、叡は製品の交換が一番早いのはザラだと思っています。上記の3つのブランドの中で、H&Mはよくできています。ほとんど毎週新品が導(dǎo)入されています。

品質(zhì)コントロール

ファッション業(yè)界では、「速い」と一緒にいるのは品質(zhì)の問題が多いです。ブランドはより多くの力を製品のデザインと交代に置いて、製品自體の品質(zhì)問題を無視しています。

この點はユニクロの良性は避けられます。デザインはH&MとC&Aと比べて味気ないですが、交替のスピードもH&Mに及ばないです。しかし品質(zhì)の上ではずっとユニクロが守るという趣旨です。

これは日本人のビジネスモデルにおける洗練されたものであり、ユニクロのファッションスタイルはやや単一であるが、逆に見ると、他のファストファッションブランドとは違った特徴があり、特有の日本式ファストファッションスタイルを形成している。

20代前半はスタイルのためにH&Mに飛び込むかもしれませんが、ある程度経験がある時には、良品質(zhì)のためにユニクロに行って、見た目に普通の一品を買うかもしれません。

サービス表現(xiàn)

UNIQLOのサービスは日本での長年の運営経験に基づいて、中國に來てから、本土の狀況を修正します。多くはある店舗のいい経験から來ています。

ユニクロの「お客様は神様」という趣旨の誠意がうかがえる。

ユニクロのある店舗に入ると、他のブランドの店舗にはない爽やかな風(fēng)が頬をなでるような心地よさを感じられます。どの店員とすれ違っても、「こんにちは、ユニクロにいらっしゃい。ショッピングを楽しんでください」という言葉が聞こえます。

このような話を聞くと、私はVIPという感じがしますが、このような感じは中國の多くのブランドの店舗で欠けています。

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サブブランドの影響力

三つのブランドを比べてみると、H&MとUNIQLOの姉妹ブランドも中國市場に進(jìn)出している。

2012年H&Mは個性的で獨創(chuàng)的な若い女性服ブランドのMonkiを南京に定著させました。同じ年に國際市場で人気のあるカウボーイブランドのCheapMondyは完璧にフィットしたカウボーイシリーズで、スウェーデンファッションを代表して上海ファッションウィークのT臺に登りました。

そして、軽贅沢なコスプレも中國香港に定著しました。

2013年には、デザインスタイルと品質(zhì)がUNIQLOとほぼ一致したUNIQLOの姉妹ブランドGUが中國に進(jìn)出し、オンライン販売を擔(dān)當(dāng)した。

多くの高級品ブランドはPRADA、BURBERRY、LANVINのように自分の副線を発展させています。Dolce&Gabbanaは副牌D_&Gがあります。PRADAも自分のMIUMIUがあります。

ブランドより安い価格でトップクラスのデザイナーのデザインを楽しむことは、消費者にとって何か素晴らしいことではないでしょうか？

抱団作戦はブランドにとって消費市場を奪う大きな方策でもあります。

この點、H&MとUNIQLOは非常によくできています。マスタが成績を出した後、ブランドの発展ラインの下に他のブランドの製品を持っています。もっと多くの市場シェアとユーザーを占めています。

C&Aはこの方向に発展していないで、市場の上で単獨で175年戦いました。依然として孤軍作戦です。

C&Aの戦略：退避しますか？それとも別の道を切り開きますか？

上記のコントラストでは、C&Aは他の2つのブランドと比べて、その製品の交替速度とファッション感はH&Mにはかなわないが、品質(zhì)とサービスの面では、高品質(zhì)のユニクロを求めることにも及ばないほどばつが悪いキャラクターです。

各方面は中庸ですが、全體はあまり突出していません。拡張速度もずっと遅くなります。

しかし、これは異なるビジネスモデルの経路選択の結(jié)果に過ぎないかもしれない。

今年で175年の歴史を持つC&Aとして蕓術(shù)に優(yōu)れ、優(yōu)雅で俗離れしたオランダの町スニクを味わうことができます。

C&Aの発展の歴史を見ても、一歩ずつ発展がファッション産業(yè)全體に影響を與えていることが分かります。もうファッション史全體の変革を牽引する中堅力になりました。

まさにC&Aです。世界初のワンストップショッピングコンセプトのファッションブランド小売店を創(chuàng)建しました。今日はワンストップショッピングを楽しんでいる人たちはこの動きの衝撃を體験できませんでした。

それだけではなく、20世紀(jì)の初めに、C&Aは先に既製服を販売するブランドになりました。最初にコードスケールを作り、同じサイズの既製服を作っています。これは消費者が本當(dāng)に自主的に彼らが必要な服を選ぶことができ、受動的から積極的な選択になります。

今ではH&MとUNIQLOはファッションブランドと提攜していますが、実は1913年にC&Aがやっていました。C&Aは當(dāng)時フランスのパイオニアデザイナーのPaulPoiretと境を越えて提攜していました。

1913年にはH&M（1947年）とユニクロ（1963年）の2つのブランドが知られていませんでした。

C&Aがファッションに対して行った改革はこれらだけではなく、初めてビキニを販売したブランド、初めてミニスカートを販売したファッションブランドなどの前衛(wèi)事件は枚挙にいとまがない。

ある業(yè)界関係者によると、C&Aは第一線市場でのシェアはH&MとUNIQLOに及ばないが、第二線都市を大挙して攻撃するのもC&Aの安定した中で勝つための策略かもしれない。

商業(yè)用不動産のペースに従って、多くのブランドは過去の第二線の主要都市を中心に、徐々に二、三線都市の「沈下式」に発展してきました。

C&Aはこの移転大軍の一員として、2013年からC&A店舗が立地する主要都市が第二線都市に集中していることがわかった。

一方、近年の急速なファッションは低迷しており、C&Aは保守戦略を採用している。

昨年8月に就任したばかりのC&A中國最高経営責(zé)任者のLawrenceBrenninkmeijer氏は、「店舗數(shù)の競爭を望んでいない。自分のペースを維持したい。これは経済とサービス消費者の能力に基づく決定だ」と述べました。

現(xiàn)狀では、第一線の都市は地理的に位置が良く、運営経験が豊富なショッピングセンターはlevelを高めるために、一線のブランドを吸収したいです。

しかし、二、三線都市では、ショッピングセンターは飽和狀態(tài)にあります?，F(xiàn)地の消費水準(zhǔn)は中ぐらいで、甚だしきに至っては下の水準(zhǔn)にあります。ショッピングセンターが一流ブランドを?qū)毪工毪韦犀F(xiàn)実的ではありません。

これは速いファッションのブランドを進(jìn)駐交渉の中で優(yōu)位の地位を占有させました。

C&Aが本當(dāng)に「二の線に落ち著いて勝ちたい」という戦略をとれば、近い將來にはファッションブランド業(yè)界に二極化が見られます。一縷の都市消費者は相変わらずH&MとUNIQLOについて話しています。二線都市ではC&Aは消費市場全體を巻き込んでいます。