一、業(yè)界能力の進(jìn)化

能力の変化といえば、武器で挙げてみると、より分かりやすくなります。

伝統(tǒng)的な業(yè)界は小銃のように、一発でセットしたら、効率が比較的に低く、先進(jìn)的なものがあっても何発か打つしかないです。

裝填効率が低い以外にも、小銃の精度が高くない、連続攻撃ができないなどの問(wèn)題があります。

その後、技術(shù)の進(jìn)歩に伴って三つの分岐が現(xiàn)れました。それぞれ、突撃銃と狙撃銃とピストルです。

突撃銃型ブランドは前編で紹介されているファストファッションブランドで、運(yùn)行速度が速く、攻撃面が広く、発火と同時(shí)に迅速に目標(biāo)を調(diào)整できます。

狙撃銃型ブランドはターゲット顧客に対するターゲット性が高いブランドです。例えば、ハイエンドのコーヒー消費(fèi)者に対する青いボトルのコーヒー、アウトドアスポーツ愛(ài)好者に対する探求者、個(gè)性的な消費(fèi)者に対するカスタマイズルート、

コースのブランドなど。

狙撃銃型ブランドは、ターゲットを狹くして商品の差別化に力を入れることが重要です。

李善友が言っているように、工業(yè)時(shí)代の商品はまず知名度があり、忠誠(chéng)度もありますので、広告をします。

今日はちょうど逆で、まず忠誠(chéng)度があって、知名度があって、まず少數(shù)の脳の不完全な粉から始まります。

これはまさに狙撃銃型ブランドの核心能力で、正確で、攻撃力が強(qiáng)いです。

拳銃のブランドの特徴は簡(jiǎn)単で便利なことです。綿のような元素は地下鉄駅の中にあります。消費(fèi)者は自由に靴下や下著などの標(biāo)準(zhǔn)商品を持っていきます。

ミサイル、國(guó)際ブランドは、どうせできないから、話(huà)は別として。

上記の比喩によれば、様々なパターンの能力が求められていますが、その後は自分の狀況に応じて、調(diào)整する必要があるかどうかを考えてみます。

二、企業(yè)転換の考え方

厳しい業(yè)界の現(xiàn)狀に直面して、伝統(tǒng)

企業(yè)はどのように選ぶべきですか？引き続き努力して自分の1ムーの三分地に屬するので、それとも壯士の腕を切る決心を取り出してモデルチェンジに行きますか？

自分の領(lǐng)域を深く掘り下げても、自分の領(lǐng)域以外に流れたらどうすればいいですか？ライフル型のブランドは今後も存在しますが、販売シェアは必ず新生種に押されて少なくなります。

もし選択が変わったら、問(wèn)題はまた來(lái)ました。どうやって選ぶべきですか？今はもう大きな魚(yú)に従って小魚(yú)を食べるという法則ではないです。次の法則はどうなりますか？

速い魚(yú)は遅い魚(yú)を食べますか

高周波は低周波ですか

精確に當(dāng)たるかどうか

社交型は取引型ですか？

入口タイプは口タイプではないですか？

生態(tài)型は垂直型ですか？

……

..。

速い魚(yú)が遅い魚(yú)を食べるのは上でZaraの策略に言及したので、高周波は低周波を打って上述の拳銃型ブランドの概念に類(lèi)似して、精確に打って精確ではありませんて銃型企業(yè)を狙撃するモードです。

後ろの3種類(lèi)（社交型、入口型、生態(tài)型）はもっと多いのはプラットフォーム級(jí)の策略調(diào)整で、話(huà)題を遠(yuǎn)くに引っ張らないように、しばらく検討しません。

テーマは「ZARAを通して、見(jiàn)ます。

ブランドの転換の機(jī)會(huì)」。

ここで重點(diǎn)的に分析してみます。どのように突撃銃型のブランドに転化しますか？

簡(jiǎn)単なモジュールのコピーから始めて、Zaraのモジュールを一つずつ自分にセットしてもいいですか？

まずZaraの各モジュール間の連絡(luò)を見(jiàn)てみましょう。

実のところ

各モジュールの効果実現(xiàn)は、他のモジュールのサポートに依存する必要があります。

1企畫(huà)部門(mén)は市場(chǎng)情報(bào)の迅速フィードバックシステムのサポートを完備していないと、分析方策決定の効率がかわいそうに低いです。

2中心化したデザインモードに行くと、企畫(huà)の販売フィードバックと設(shè)計(jì)ガイドがなければ、デザイナーは目的がなくなり、最終的にはすべてのデザインはコアスタイルがなく、めちゃくちゃになります。

3スタイルが強(qiáng)くて種類(lèi)が多い商品ラインは、大きな売り場(chǎng)で展示されていないと意味がないです。

4市場(chǎng)情報(bào)の迅速フィードバックシステムは、効率的な運(yùn)営チームのサポートがない場(chǎng)合。

設(shè)計(jì)から生産までのサイクルが一年なら、市場(chǎng)情報(bào)の迅速フィードバックシステムは全く意味がない。

ですから、Zaraのあるモジュールを持ち出して、そのまま企業(yè)の內(nèi)部に移して使うと、機(jī)能しないばかりか、かえって害の馬になるかもしれません。

しかし、すべてを?qū)Wぶには、冗談ではないですか？ラインの下で売り場(chǎng)の場(chǎng)所は十分に制約されている場(chǎng)合でも、Nラウンドの資金調(diào)達(dá)は、現(xiàn)金の流れは十分ですが、他の人はすでにデパートで有利な位置を占めています。カードの位置は成功しました。生産、水路、物流などのモジュールの建設(shè)に必要な能力要求とコストを提起しないでください。

正確な戦略は：我々は伝統(tǒng)的な小売陣地の中でZaraを攻撃する必要はない。敵の優(yōu)位領(lǐng)域から敵に攻撃を開(kāi)始するのは明らかに知者の行為ではない。

戦線(xiàn)をネットに置き換えると、難易度が大幅に低下します。

そこで、私達(dá)はわずか8年の創(chuàng)立を參考にして、すでに上場(chǎng)するオンラインブランドを準(zhǔn)備しました。

どうして韓都衣舎はもっと成功しやすいですか？

1まず、オンラインの販売ルートは直接全國(guó)をカバーして、商品の在庫(kù)、商品の上で新しくて、商品を補(bǔ)ってと速く（速く単を補(bǔ)います）に戻ります。強(qiáng)力なサプライチェーンの支持の下で、すべてきわめて良いコントロールです。

2そして、オンラインプラットフォームは共同購(gòu)入、前売など、より柔軟な販売モデルを提供しています。

また、韓都の創(chuàng)始者は服裝を知らないことができますが、天貓のような天に昇る大きさを十分に利用しています。天貓のマーケティングリズムを中心に運(yùn)営しています。韓都の運(yùn)営戦略は服裝業(yè)界の特性から逸脫していません。

3最後に、オンライン運(yùn)営に対する大きな費(fèi)用は物流費(fèi)とリターンポイントであり、これらの費(fèi)用はいずれも運(yùn)営実績(jī)の中で産出でき、戦爭(zhēng)による養(yǎng)生の目的を達(dá)成しました。

オフラインブランドのように販売が動(dòng)かないで、むしろ內(nèi)裝費(fèi)とレンタル費(fèi)を先に投入します。

でも、オンラインとオフラインはやはり違います。

一方：オンラインでオフラインのシーンと購(gòu)買(mǎi)體験がないので、オンラインでは中高級(jí)価格の商品を販売しにくいです。だからオンラインブランドは普通低価格を主としています。

オフラインブランドがオンラインで販売されても中高級(jí)価格が出にくく、セールで販売を支えてきました。

一方、ブランドのハイエンドイメージを支えるのは難しく、ブランドのハイエンドイメージを支え続ける要素は、ブランドの遺伝子と商品デザインのほかに、売り場(chǎng)の等級(jí)、店內(nèi)の內(nèi)裝も不可欠な要素である。

この方面の欠點(diǎn)を補(bǔ)うために、

スター推薦でも元手をかけています。Zaraのようにシーンと商品でイメージを支えてはいけません。

以上、主に2つの內(nèi)容に言及しました。韓國(guó)の運(yùn)営チーム制は上述のZaraのセンター化デザイナーチームモデルと本質(zhì)的に同じで、いずれも市場(chǎng)に迅速に反応する能力を持っています。

しかし、オンラインでの販売シーンと購(gòu)買(mǎi)體験が不足しているため、韓國(guó)はより低い価格帯を受け入れる必要があります。

次に二つの核心要素について話(huà)します。商品戦略と情報(bào)フィードバックシステム

1商品戦略

オンラインブランドとオンライン販売の各種活動(dòng)の中で、上新と大促はここでは議論しません。

しかし、それ以外の時(shí)間は全部発揮する空間があります。

商品の主力はきっと特注金で、ライン下の商品との直接的な衝突を避けることができて、価格調(diào)整と活動(dòng)の運(yùn)用の上でも比較的に柔軟です。

これからどうやって広くて淺い商品體系を構(gòu)築して、在庫(kù)をうまくコントロールできますか？

1）設(shè)計(jì)＋前売り＋共同購(gòu)入モード。

オンラインで設(shè)計(jì)図/サンプルを展示して、バイヤーに前金を払って予約して、設(shè)定數(shù)量を超えてから団體生産になります。設(shè)定數(shù)量を超えたデザインは直接淘汰できません。

このモデルはB 2 CからC 2 Bへの設(shè)計(jì)転換を完璧に実現(xiàn)しました。このモデルは生産量が少なく、利潤(rùn)空間が少ないです。

しかし、デザイナーとお客様の交流頻度を高め、お客様の粘りを高めると同時(shí)に、デザイナーの後続設(shè)計(jì)を指導(dǎo)することができます。

2）前売り＋生産パターン。

前売りはいくらで前売り數(shù)量*の倍率でいくら生産しますか？

3）広くて淺い商品の組み合わせ。

商品の豊富さを増やす一方で、買(mǎi)うとオンラインで再び登場(chǎng)しないで、ハングリーマーケティングの雰囲気を作る。

オンライン販売が盛んなら、すぐに単線(xiàn)で販売して、オンラインのユーザーをラインの下に誘導(dǎo)して、オンラインラインの下で立體的に販売する組み合わせを作ります。

2情報(bào)システムの最適化とデータ化運(yùn)営

インターネットの商業(yè)化が進(jìn)むにつれて。

情報(bào)は商業(yè)的な方策決定の中でますます重要な方策を演じています。

今はほとんどの企業(yè)が情報(bào)の重要性を意識(shí)しています。

もちろん、妖本人もファッション業(yè)界で情報(bào)化建設(shè)とデータ化運(yùn)営に攜わったことがあります。

以上のケースでは、Zaraであれ韓國(guó)であれ。

外に現(xiàn)れたのは柔軟で効果的な経営戦略です。內(nèi)には見(jiàn)えないのは彼らの完備した情報(bào)化シリーズとデータ分析と方策決定システムです。

例えば、データを利用してテスト、オプションの決定を?qū)g現(xiàn)し、データを利用して商品ライフサイクルの管理を?qū)g現(xiàn)し、データを利用して次の展開(kāi)のサブブランドの位置づけを決定するなどです。

OKです。最後まで文章を書(shū)いて、全體の観點(diǎn)をまとめます。

Zaraと

このような2つの優(yōu)秀なブランドは、彼らの成功の原因にも多くの共通點(diǎn)があります。

しかし、雙方の接點(diǎn)と実現(xiàn)方式は全く同じではない。

1 Zaraは“速い”をテーマにして、むしろ優(yōu)秀な商品の後続の販売機(jī)會(huì)を放棄しても、新しい周波數(shù)とリズムを維持します。

2

の「速」はデザイン＋商品＋運(yùn)営のグループ制に體現(xiàn)されており、グループは販売をガイドにして、迅速に意思決定し、迅速に反応する。

3 Zaraは伝統(tǒng)ブランドとしてオンラインで堅(jiān)固なブランドの堀を構(gòu)築しました。

オンライン市場(chǎng)から切り込み、「學(xué)習(xí)」を選択します。

モデルであり、婦人服の販売市場(chǎng)では、カップスープを區(qū)別することに成功した。