ここ數(shù)年來(lái)、多重衝撃の下で、多くのファストファッションブランドはいい結(jié)果がなく、多くのファストファッションブランドが次々と収益の試練に見(jiàn)舞われている狀況と違って、経済が弱くて、消費(fèi)力が足りないです。

では、ファストファッションブランドの元祖であるZARAは相変わらず高い経営水準(zhǔn)を維持しています。

ZARAの親會(huì)社Inditexグループが年初に発表した年報(bào)データによると、2015年度にInditexグループが開(kāi)業(yè)して1年以上の店舗販売（純売上78%）は8.5%の伸びを記録し、2014年度の5%から大幅に加速し、グループ內(nèi)の56の市場(chǎng)は330の新店を増加した。両動(dòng)力は通年の純売上高を初めて200億ユーロを上回った。

同時(shí)に、グループは2016年度も強(qiáng)い成長(zhǎng)を維持しています。

グループの第1四半期の発表データによると、Inditexグループは48.79億ユーロの純販売を?qū)g現(xiàn)し、前年同期の43.74億ユーロから11.5%上昇し、為替の影響を除いて、上昇幅は17%に達(dá)した。

Inditexのような優(yōu)秀な経営成績(jī)は、他のファストファッションブランドを追い抜きたい一心であり、ZARAとの差が大きくなっています。

これに対して、急激に変化する消費(fèi)市場(chǎng)の中で、ZARAはどのように王者の地位を守りますか？

今までZARAの快速反応サプライチェーンシステムは多くの速いファッションブランドの學(xué)習(xí)の模範(fàn)です。

アパレル業(yè)界ではまだ一年二四半期の新製品の発売速度にある時(shí)、ZARAは快速供給システムを構(gòu)築し、二週間に一回の製品更新を?qū)g現(xiàn)し、毎年15～20個(gè)の製品シリーズを?qū)g現(xiàn)します。

このような快速なデザインの更新速度と供給システムは、多くのブランドからZARAの核心競(jìng)爭(zhēng)力のあるところと見(jiàn)なされていました。

快速供給システムはブランドを市場(chǎng)の流行に追いつかせて、消費(fèi)者の現(xiàn)在の購(gòu)買(mǎi)意欲を満足させる潮流製品を発売することができます。

スピードはZARAが市場(chǎng)で勝てる要因の一つですが、唯一の原因ではありません。

ZARAの最大のライバルH&Mを例にとって、商品の更新サイクルにおいても、同様に速い更新速度を維持しています。

それと同時(shí)に、ブランド展開(kāi)において宣伝力に乏しいZARAよりもH&Mの表現(xiàn)が優(yōu)れています。

毎年スター、スーパーモデル、ネット紅などを招待してブランドの支持、宣伝の大きな塊を行う以外、H&Mは有名なデザイナーと協(xié)力して発売した連名の製品ラインもずっと市場(chǎng)の支持を受けて、ブランドの宣伝の一大のスポットライトになります。

このブランドの運(yùn)営手法は、ユニクロなど多くのアパレルブランドにも真似されています。

しかし、これらの大きな手書(shū)きの普及投入は、依然としてH&Mがスタートラインに勝っていません。

業(yè)界のあるベテラン専門(mén)家によると、ブランドはさまざまなものを出しているという。

連名シリーズは確かにブランドイメージを向上させる役割を果たしていますが、ブランド業(yè)績(jī)への貢獻(xiàn)は相対的に限られています。

連名シリーズの発売頻度、デザイン、數(shù)量などが比較的に限られているため、ブランド販売の主力商品ではない。

他のファストファッションブランドと違って、マーケティングの普及において高い投入があります。ZARAはほとんど有名人を誘って商品の代弁を行いません。ブランドの毎年のマーケティング普及における投入は総コストの0.3%～0.4%だけを占めます。

比較して言えば、業(yè)界のマーケティング普及における投入コストは一般的に3%～4%前後を維持している。

きらびやかなマーケティングの「トリック」を捨てて、ZARAはサプライチェーンの各一環(huán)での投入は決して手に負(fù)えません。これも多くのブランドがZARAが高い製品更新率を維持できるという理論的根拠を知っていますが、実際の操作ではまだ超えられない原因があります。

一般的なアパレルブランドが陸路や海運(yùn)などの比較的平価の運(yùn)送方式と違って、ZARAは快速で新しいリズムを確保するために、その製品は多く航空便を採(cǎi)用しています。

ZARA本社の倉(cāng)庫(kù)では、すべての服は3日間以上留まらず、店は週に二回本社に注文して再入荷します。

ZARAの在庫(kù)回転率は他のブランドより3～4倍高いです。

また、ZARAは強(qiáng)いセットもあります。

端末店舗の製品販売狀況をリアルタイムに把握し、本社はこれらのデータに基づいて生産と補(bǔ)助品を調(diào)整する。

端末販売の強(qiáng)力なコントロールにより、ZARAは製品の高完売率を維持しています。毎年15%しか割引できません。

他のブランドのこのデータは普通50%ぐらい維持します。

同時(shí)に、ZARAが堅(jiān)持している設(shè)計(jì)の考え方も市場(chǎng)を勝ち取る重要な要素である。

ZARAはずっと板を?qū)懁共僮魇址à瑯I(yè)界から非難されていますが、流行の傾向と取引先の好みとのシームレスなドッキングはブランドの調(diào)整と風(fēng)格を強(qiáng)調(diào)するのではなく、確かに大きい程度にZARAの製品開(kāi)発のリスクを下げました。

デザインチームによって毎年のファッションウィークにおける「風(fēng)摘み」を通じて、各地の流行傾向に対する理解と追跡を通じて、急速に爆発的な流行を作り出し、ブランドの端末市場(chǎng)での高い販売量を確保しました。

同時(shí)に、市場(chǎng)の需要をめぐって製品の研究開(kāi)発を行い、消費(fèi)者にZARAに対して高い消費(fèi)粘性を維持させました。

聞くところによると、お客さんは年平均でZARAに17回行って、他のブランドに対する消費(fèi)は4回だけあります。

派手な「套路」を省き、消費(fèi)需要を直撃することこそが、ZARAがより遠(yuǎn)くへ行く原因です。