相応の財(cái)務(wù)予算管理組織機(jī)構(gòu)を健全かつ充実させ、企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理の組織実施を擔(dān)當(dāng)する。

企業(yè)の內(nèi)部統(tǒng)制メカニズムの確立を促進(jìn)し、企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理を強(qiáng)化するために、企業(yè)は相応の政策法規(guī)を結(jié)合し、予算管理機(jī)構(gòu)を設(shè)立しなければならない。例えば、企業(yè)財(cái)務(wù)予算委員會(huì)または総経理事務(wù)會(huì)は、企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理業(yè)務(wù)の具體的な事項(xiàng)を擔(dān)當(dāng)し、企業(yè)の各政策決定層の財(cái)務(wù)予算管理意識(shí)を高め、企業(yè)法人代表を第一責(zé)任者として確定し、指導(dǎo)を確実に強(qiáng)化し、責(zé)任を明確にする。

予算管理は予算の編成、執(zhí)行、コントロール及び評(píng)価と激勵(lì)などの予算活動(dòng)を企業(yè)の生産経営活動(dòng)に融合させたシステムプロジェクトであり、企業(yè)管理と生産経営の各方面、各段階に及んでいます。これらの一環(huán)は全部各部門(mén)と従業(yè)員が分擔(dān)して実施していますので、社員全員が直接または間接的に予算管理の過(guò)程に參加する必要があります。

政策決定層は財(cái)務(wù)予算管理の過(guò)程で大きな支持を與え、上下の間、部門(mén)間及び社員間の権益と責(zé)任を疎通し、調(diào)整し、各部門(mén)を財(cái)務(wù)予算管理の積極性に參加させ、全員の予算管理を?qū)g現(xiàn)させる。

財(cái)務(wù)予算は具體的に企業(yè)內(nèi)部の各レベルに行き、各予算単位が負(fù)擔(dān)する経済業(yè)務(wù)の種類と責(zé)任権限によって、異なる形式の財(cái)務(wù)予算を編成しなければならない。

財(cái)務(wù)予算の編成順序において、企業(yè)は先の業(yè)務(wù)予算、資本予算、資金調(diào)達(dá)予算に従い、後の財(cái)務(wù)予算の流れを?qū)g行しなければならない。

同時(shí)に企業(yè)は積極的により

合理的な方法で、ダイナミックな管理を強(qiáng)化する。

例えば、ゼロベースの予算を採(cǎi)用することは、既存のプロジェクトの制限を受けずに、各級(jí)の管理者の積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性を引き出すことができ、コスト削減の可能性を掘り起こし、企業(yè)の將來(lái)の発展に役立つ。確率予算を利用して、不確定な環(huán)境の中で予算編成の信頼性と予算値の正確性を高め、予算指標(biāo)のリスクを低減する。

企業(yè)の戦略目標(biāo)を基礎(chǔ)にして、企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理を行い、目先の利益と長(zhǎng)期的な発展を有機(jī)的に結(jié)び付け、企業(yè)の持続可能な発展を促進(jìn)することができる。

戦略意識(shí)のない財(cái)務(wù)予算は企業(yè)の短期的な行為であり、正しい方向を失い、企業(yè)の市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力を高めることができない。

そのため、企業(yè)は企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理を行う前に、自分の戦略目標(biāo)を明確にし、企業(yè)戦略の制定、実施、コントロールをめぐって一連の措置をとるべきです。

この基礎(chǔ)の上で各期の予算を編成して、企業(yè)の各期の予算の前後につながって、予算の仕事の盲目性を免れます。

企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理は、簡(jiǎn)単な企業(yè)予測(cè)の戦術(shù)や方法ではなく、企業(yè)の戦略管理に屬しています。

企業(yè)の

戦略目標(biāo)は予算モデルの選択を直接決定し、予算の重點(diǎn)と必要性をどのように重點(diǎn)的に保障し、予算目標(biāo)をどのように具體的に確定するかを決定する。

財(cái)務(wù)予算はこのように位置づけてこそ、企業(yè)の戦略目標(biāo)に位置づけられ、予算管理は生命力がある。

したがって、企業(yè)は財(cái)務(wù)予算管理を?qū)g行し、市場(chǎng)環(huán)境と企業(yè)の既存資源に基づいて、企業(yè)発展戦略を制定し、企業(yè)戦略目標(biāo)を確定し、財(cái)務(wù)予算管理の正確な目標(biāo)と方向を把握しなければならない。

まず、予算執(zhí)行過(guò)程は予算全體のキーポイントです。

予算が確定すると、企業(yè)內(nèi)部に「法的効力」がある。

予算編成が完了した後、企業(yè)の各部門(mén)はこの部門(mén)の仕事任務(wù)を明確にしただけではなく、同時(shí)に企業(yè)全體の仕事目標(biāo)と本部門(mén)の各活動(dòng)の全體目標(biāo)に対する影響もはっきりと見(jiàn)られました。

したがって、各部門(mén)は予算を厳格に執(zhí)行し、企業(yè)全體に「予算概念」を確立しなければならない。

予算を厳格に、真剣に実行してこそ、各業(yè)務(wù)の発生はすべて相応の予算項(xiàng)目と関連して、真に達(dá)成できる。

コントロールの目的。

次に、予算の執(zhí)行狀況をタイムリーに総括します。

各予算の期末において、財(cái)務(wù)決算表と予算表の対比を通じて、詳細(xì)な事前?決算分析報(bào)告を作成し、実際の指標(biāo)と予算指標(biāo)の偏差を見(jiàn)つけ、差異の原因を分析します。予算偏差に屬する場(chǎng)合、直ちに予算指標(biāo)を調(diào)整します。

再度、厳格に審査して、“審査と賞罰は予算の仕事の生命線です”の観念を確立して、予算の管理が所定の位置につくことを確保します。

審査がないと予算の仕事ができなくなり、予算管理が無(wú)意味になります。

厳格な審査は予算指標(biāo)値と予算の実際執(zhí)行結(jié)果を比較するだけでなく、成績(jī)を肯定し、問(wèn)題を見(jiàn)つけ、原因を分析し、改善した後の仕事も社員に対して公正な賞罰を?qū)g施するために、社員の積極性を引き出し、企業(yè)戦略目標(biāo)の最終的な実現(xiàn)を確保するためです。

賞罰換金は予算目標(biāo)の達(dá)成を保障する重要な一環(huán)であり、賞罰を?qū)g行してこそ予算の厳粛さを保障し、管理過(guò)程の各段階のつながりを確保することができる。

予算コントロールの時(shí)間選択において、我が國(guó)の多くの企業(yè)は企業(yè)の財(cái)務(wù)予算に対して結(jié)果をコントロールしています。

このようなコントロールの下で、実際の偏差はすでに形成して、損失はすでに発生して、來(lái)年度の企業(yè)の財(cái)務(wù)の予算を調(diào)整する以外に方法がありません。

プロセス制御と結(jié)果制御を組み合わせると、結(jié)果制御の効果を?qū)g現(xiàn)するだけでなく、プロセス制御、特に企業(yè)財(cái)務(wù)予算報(bào)告制度を確立することによって、予算執(zhí)行中に生じた偏差を適時(shí)に調(diào)整することができ、予算の順調(diào)な実行を保証することができる。