人のいるところに江湖があります。

王家衛(wèi)映畫「笑傲江湖」の中の決め臺詞です。

企業(yè)の人もそうです。どこの企業(yè)でも內(nèi)部の派閥爭いはおかしくないです。

企業(yè)の発展が大きくなるにつれて、內(nèi)部に小さな輪ができて、より普遍的な現(xiàn)象になります。

中國人力資源開発研究會の劉福垣會長は「中國企業(yè)報」の記者に対し、企業(yè)は人と利益を基礎(chǔ)としています。人と利益があれば、必ず「輪」がありますが、狹い範(fàn)囲が多いと、爭いが発生し、是非を正す人がいます。このような消極的な文化現(xiàn)象は、起源が違っています。対応策も違います。

いずれにしても、駆動性は2つしかなく、1つは従業(yè)員の主導(dǎo)的なタイプで、もう1つはリーダーの放任型です。

現(xiàn)在、中國の500強企業(yè)の人力総監(jiān)督を務(wù)めている劉巖さんは、十?dāng)?shù)年の人力管理経験を総括して、職場の「サークル」について他の人と違っている観點があります。

彼女は部門単位の狹い枠はまだ怖くないし、管理の末端にある小さな輪も怖くないと思っています。

「部門をまたいで、管理層の間の小さな輪の弊害を恐れている」

職場の「サークル」と職場のコミュニケーションは、角度的には基本的には逆方向に変化します。

ジャック?ウェルチが最も成功したところは、彼がGE會社で非公式コミュニケーションを構(gòu)築した企業(yè)文化だという見方があります。

ジャック?ウェルチさんは「円滑なコミュニケーションこそ、企業(yè)が成功し続けることができる」と強調(diào)しました。

ウェルチが提唱している「円滑なコミュニケーション」は、「輪の罠」を治療する良い方法です。

私達(dá)が研究しているGE會社は、全従業(yè)員が完全なコミュニケーションルートを通じて、共通の価値體系を形成しやすいです。

劉巖氏は、現(xiàn)実的なケースの中で、多くの企業(yè)が派閥爭いをしています。

管理層の間に管理目標(biāo)、管理風(fēng)格、管理手段などの面で差異が大きいなら、意見の相違は避けられない。會社に持続可能な健康発展を獲得したいなら、人事管理のプロセス設(shè)計において、個人責(zé)任を明確にし、コミュニケーションルートを開通したい。

これはウェルチの希望のようです。人々は勇敢に反対意見を表明し、すべての事実を示し、異なる観點を尊重します。

ウェルチは言った："これは私たちの矛盾を解決するための最低コストと効果の最良の方法です。"

アメリカのGoogleは、対外的に企業(yè)信條は「悪を行わない」と主張していますが、この信條は絶えず疑われています。イギリスのあるメディアは先日Googleの元社員を転載しました。

この社員によると、Googleは表面的にはエンジニアの革新文化（30036株）で有名だが、カリフォルニア州の本社ビルには権謀が溢れているという。

Googleの創(chuàng)始者ラリーは內(nèi)部で激しい競爭を展開することを奨勵しましたが、內(nèi)部の闘爭と分化がますます深刻になってきました。今年2月、ラリーは會社の年次大會で派閥爭いに対して緊急停止を余儀なくされました。

紹介によると、Googleは派閥闘爭が深刻なため、昨年から「安卓の父」アンディがアンドロイド部門を擔(dān)當(dāng)しなくなったのは、二つの大きな業(yè)務(wù)の間の衝突と鴻溝のためである。

もっと前に、Googleの検索と製品プロジェクトマネージャーと最高経営責(zé)任者の間の爭いが伝えられました。その後、その製品プロジェクトマネージャーはGoogleを家出して、ヤフーのCEOを務(wù)めました。

Googleのケースは圧倒的に多いです。

すべて影を見つけることができます。

劉巖さんはGoogleのケースを合わせて分析しました?，F(xiàn)在の職場では、クラスメート、同僚、同郷などによって形成された小さなサークルが日増しに増えています。

しかし、Googleのケースでは、いずれも組織の意思決定に対する実行力が源流的な障害を形成していることが確認(rèn)されました。

もし、従業(yè)員の主動型の小さなサークルが自然な職場行為であるとしたら、高層の「換血」によって生まれたサークルは、制度文化と目に見えない対峙を形成する。

「管理チームの責(zé)任者や主要メンバーが入れ替わると、必ず“血液”の流れと更新がもたらされます。これによって、既存の人間関係の構(gòu)造も変わってきます。遠(yuǎn)近親疎の影響で、職場の新しい輪が段々締結(jié)されてきます?！?/p>

中國國際人材専門委員會の王輝耀會長は、このようなサークル文化は、制度に対する侵食は小さく見られないと考えています。

リーダーが黙認(rèn)するのは、上司が人間関係に対してさらに細(xì)分化し、まとめていくことに基づいています。

劉巖を含む多くの現(xiàn)場管理者は、企業(yè)の最高指導(dǎo)者は時に「高所が寒さに耐えない」と「孤家寡人」の苦境を避けるために、自分の周りでリラックスした雰囲気の「輪」を作ると考えています。

この「輪」の中にはもう二つの規(guī)則があります。一つは正式な規(guī)則（企業(yè)制度）であり、つまり形式上は指導(dǎo)者と部下の関係が正規(guī)であることを保証しなければなりません。二つは非公式規(guī)則であり、いわゆる「兄弟のルール」です。

企業(yè)制度が「兄弟のルール」と同時に作用すると、企業(yè)にどのような結(jié)果をもたらしますか？専門家はファイザー製薬を結(jié)合してここ10年來の內(nèi)部の高層の間の権利闘爭をします。

ファイザーの元CEOのスティール氏は2001年に引退しましたが、隠し持っていて、自分の権力の重心を培ってきました。いろいろな手を使って「自分の人」の金德勒を後継につけました。しかし、2006年にCEOになってからは、スティールだけでなく、社內(nèi)にも分裂があり、多くの人が離れたいです。

弁護(hù)士出身のキム?ドラーはもともと醫(yī)薬業(yè)界の経験がないですが、彼の採用はファイザーから逸脫しています。

人事部のマネージャーのマリーさんはこの時に彼のサークルに入ります。

もちろん、マリーの趣味は本職の仕事ではなく、キンドラーにどうやって恩返しをしたいです。

彼女はすぐにキンドラーの腹心と耳目になりました。キムドラーも彼女を鑑賞しました。特別承認(rèn)のマリーは多くの特権を持っています。

金德勒の寵信により、彼女は社內(nèi)で橫暴を発揮し、管理チームの中で分裂を作り出しました。

內(nèi)部の人によると、ファイザーの管理チームには2つの派閥があり、1つはキンドラーとメアリーで、もう1つは殘っている人です。

ファイザーは痛み止めの生産と病気の治療で有名な會社ですが、その管理者は政治的陰謀と権利爭いを計畫するために時間を使っています。過去10年間、ファイザーの株価は49ドルから17ドルまで下落しました。

「ファイザーの事例によると、「輪文化」が制度に対する侵食は、まずサークル內(nèi)で発生していることが証明されています。

王輝氏は、「兄弟のルール」の存在によって、サークルのメンバー間で義気を重んじなければならないと説明し、サークルの利益の牽引と勵ましの下で、サークルのメンバーは完全に強固な戦いの砦を作ることができます。そうすると、サークル內(nèi)の承認(rèn)は有効な力になります。

企業(yè)は明確な

特に副総裁の間では、それぞれの管理権限と職責(zé)を明確にし、交差をできるだけ減らすとともに、審査と監(jiān)査を強化しなければならない。

副総以下の中高級管理グループに対して、持ち場を交替する制度で設(shè)計し、相互理解と協(xié)力の精神を育成しなければならない。

持ち場制度に関しては、モトローラなどの大手企業(yè)が多く慣例となっています。

劉巖の會社は三年に一度の歩哨を決めました。そして、毎回の歩哨率は70%以上を超えなければなりません。このように部門の橫方向協(xié)力の溝と限界を打ち破りました。

もちろん、小さなサークルを管理するには、上記のハード戦略の他に、ソフト思考が必要です。

劉福垣氏らの専門家が研究した後、サークルが生み出す根源は同質(zhì)化にあり、例えば似たような経歴、學(xué)歴、年齢、似たような背景、価値観は同じところから來ているなど、「輪文化」の存在と発展の基礎(chǔ)であると指摘した。

これらは従業(yè)員に圧力あるいは利益の駆動のもとで、更に速く一致を得ることができて、だから、従業(yè)員の多様化、差異化を維持して、軽視してはいけない方法の1つです。

また、小さいサークルの利益志向が企業(yè)の利益とほぼ同時に、例えばプロジェクトに対して、企業(yè)が最も関心を持っているのは営利狀況であり、サークルのメンバーは個人にもたらす収入と達(dá)成感にもっと関心を持っているかもしれません。

このような狀況の下で、企業(yè)の管理者はサークルの管理に対して、手段でもあり、蕓術(shù)でもあります。