ここ數(shù)年、

「厳冬」に見(jiàn)舞われ、業(yè)界は低迷が続き、在庫(kù)高企業(yè)、人工地代などが軒並み上昇している。また、前期の急速な拡大により、一部の企業(yè)のコスト上昇圧力が急増している。

閉店ラッシュが続いています。

データによると、百麗の第一四半期の小売店は167軒減少しました。九牧王は今年初めに50社から100店を目標(biāo)にしていましたが、上半期には134軒閉店しました。七匹狼も519店舗減少しました。これらの例はすべて氷山の一角にすぎません。

伝統(tǒng)服裝業(yè)界は変革時(shí)代に入った。

閉店は遺憾の意を表している場(chǎng)合もあります。戦略の転換を暗示している場(chǎng)合もあります。

アパレル業(yè)界は過(guò)去に依存していた低コスト、規(guī)?；蝺?yōu)位性が次第に失われ、新たな変革期に入りつつある。

ある分析によると、伝統(tǒng)的な「ブランド＋卸売り」経営モデルは製品市場(chǎng)の適応性が低いだけでなく、企業(yè)の管理コストを増やし、企業(yè)の粗利率の増加を抑制している。

また、eコマースの発展と消費(fèi)者の習(xí)慣の変化に伴い、競(jìng)爭(zhēng)力のない実體店の業(yè)績(jī)が悪化し、経営停止を余儀なくされた。

実は、閉店ラッシュは數(shù)年前から続いています。今年の新しい現(xiàn)象ではありません。

2013年にはすでに在庫(kù)があり、専門(mén)店は千近く縮小しました。

しかし、波司登さんはだんだん粗放型の管理モードから精密化への転換に力を入れています。卸売業(yè)務(wù)を中心に小売業(yè)に進(jìn)出しています。以前の開(kāi)店販売の拡大方式を変えます。

閉店は必ずしも式微を代表するものではなく、ピーク時(shí)には13000近くの店がありますが、ほとんどは「小さな店」です。

閉店した店舗はイメージが良くなく、効率が悪い販売店が多いですが、新しく開(kāi)店した店は裝飾が行き屆いていて、サービスが整っている「大店舗」がメインです。

現(xiàn)在、波司登の自営店の比重はすでに全體の40%近くを占めています。

{pageubreak}

最新のデータによると、波司登はすでに20年連続で中國(guó)の防寒服市場(chǎng)の販売トップを獲得しています。19年連続で唯一中國(guó)の防寒服を代表して流行傾向を発表しました。

現(xiàn)在、波司登さんはお客様を?qū)Г趣?、効率的に協(xié)力する「拉式」サプライチェーン管理モデルを構(gòu)築し、消費(fèi)者のためにより良いショッピング體験を創(chuàng)造することに力を入れています。

同社は今年、モバイルコンセプトストア（Pop-uppStore）として、さまざまな都市を巡回して、新四半期のダウンジャケットを紹介しています。長(zhǎng)春初の成績(jī)は理想的です。

Pop-up Storeという海外からの小売業(yè)の新業(yè)態(tài)が人気を呼び、イベントやゲームで消費(fèi)者の注目を集め、話(huà)題作りに成功しただけでなく、現(xiàn)地販売を牽引した。

同時(shí)に、波司登は消費(fèi)者の買(mǎi)い物習(xí)慣の変化に協(xié)力して、一部のブランドは康博、氷潔から地域のブランドに変えて、電気商の販売を攻撃して、販売費(fèi)を節(jié)約して、消費(fèi)者の需要を満足することができます。

もっと高いレベルのエピタキシャル突破を探求します。

近年業(yè)界の環(huán)境は大きく変化しています。新しい環(huán)境はボトルネックの成長(zhǎng)をもたらします。

企業(yè)価値チェーンの最適化は、消費(fèi)者のより多元的かつ細(xì)分的な需要を満たすことができず、企業(yè)自身の業(yè)績(jī)に対する貢獻(xiàn)も比較的限られているため、新たな外延突破を模索しなければならない。

新しいエピタキシャルブレークスルーは、まず多ブランドと多種類(lèi)に伸びています。この面では、國(guó)際ブランドははっきりとした成長(zhǎng)経路を提供しています。

また、國(guó)際的な服裝グループはVFC（THENORTHFACE親會(huì)社威富集団）、伊藤忠、ユニクロなどの傘下に多くのブランドがあり、また最近日本の服裝バロックの百麗株を買(mǎi)収しました。いずれも多ブランド戦略を通じて単一生産のリスクを回避しています。

投資証券の一部は

もっと高いレベルのエピタキシャル突破を模索しています。積極的に生態(tài)圏プラットフォーム化（多ブランド＋多品種＋サービス化）発展の道をレイアウトしています。企業(yè)はブランドモデルから生態(tài)圏モードまで、戦略重點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)力要素、発展パターンには新しい內(nèi)包があります。

{pageubreak}

2012年、業(yè)界の持続的な弱さと人々の消費(fèi)理念の向上に対して、ボストンは消費(fèi)秩序がアパレルブランドの動(dòng)きを変えていることを意識(shí)しています。単一品類(lèi)の低レベル競(jìng)爭(zhēng)は服裝企業(yè)の持続的な成長(zhǎng)を支えるには十分ではありません。

羽毛ジャケットをシングルメイン業(yè)務(wù)とするモデルを打ち破り、「四季化、多ブランド化、國(guó)際化」の発展戦略を確立しなければならない。

実際には、自分の知っている羽毛ジャケットという快適なエリアから勇気を出していろいろな試みをします。波司登という羽毛ジャケットの常勝將軍が勇敢に舊知を打ち破り、より長(zhǎng)い未來(lái)の発展のために計(jì)畫(huà)を立てて試していることを反映しています。

しかし、これらの戦略の見(jiàn)通しは良いが、短期的には難しいという業(yè)界人もいます。

このような現(xiàn)象については、多くの投資配置が短期間で業(yè)績(jī)に貢獻(xiàn)することはできないと分析していますが、生態(tài)圏の強(qiáng)化と発展は高評(píng)価値を支えており、産業(yè)の巨大な空間が長(zhǎng)期的にわたり目立つようになります。

波司登もはっきりと承諾して、変化は1歩所定の位置につくことがあり得なくて、最も重要なのは過(guò)程の中の自己の調(diào)整で、実際の情況によって直ちに策略を修正して、例えば業(yè)績(jī)の平凡な子供服、婦人服のブランドなどを終止します。

もっと重要なのは、毎回の経験が次の仕事に役立つということです。

戦略投資家の伊藤忠を?qū)毪筏侩H、既存の株主の株を新株で薄くしたことで否定されましたが、同社は引き続き最も有利なウィンウィン協(xié)力方式を求めています。

家族の管理が変わりつつある。

また、中國(guó)の多くの業(yè)界は家族企業(yè)で、特に伝統(tǒng)的な製造業(yè)に集中しています。

しかし、ファミリー企業(yè)の経営理念は企業(yè)の活力を失わせかねない。

海外のいくつかの成功した経験は參考にするべきで、近代的な企業(yè)制度を家族制度に導(dǎo)入することを含んで、両者は有機(jī)的に結(jié)合して、家族制度を保留して、また家族制度を淡泊化して高めます。

この面では、中國(guó)の優(yōu)秀な紡績(jī)服飾企業(yè)が頑張っています。

注意に値するのは、創(chuàng)業(yè)者の方策決定のモードについて、獨(dú)立した取締役はすでに1株の新しい矯正の衡の力になりました。

波司登を例にして、香港という國(guó)際資本市場(chǎng)に上場(chǎng)するきっかけを借りて、現(xiàn)代的な管理理念を?qū)毪?、取締役?huì)を最高の政策決定機(jī)関として、各取締役が持つ業(yè)務(wù)背景や専門(mén)経験を発揮します。

會(huì)社の政策、戦略方向は10人の構(gòu)成取締役會(huì)によって制定され、グループに有効な內(nèi)部監(jiān)視環(huán)境を設(shè)置し、日常運(yùn)営を擔(dān)當(dāng)する管理層を監(jiān)督する。

その中で、波司登さんは服裝業(yè)界、監(jiān)査、金融分野からの獨(dú)立非執(zhí)行取締役で、取締役會(huì)に客観的かつ獨(dú)立した判斷を提供することができます。