財務(wù)擔(dān)當(dāng)者は確定と正確さが好きで、あいまいさと不確定さが好きではないので、彼らは自然と観察と測定可能な決定に関心を持っています。

具體的には、

ヒストリカルデータに注目すると、歴史は変えられず、改善できない。改善の可能性は未知の未來にある。

成功はまさにこの未知の領(lǐng)域から來ています。

未知の機(jī)會とリスクは各企業(yè)の未來を支配しています。高層指導(dǎo)者は內(nèi)在する不確実性を通して未知のことを自信を持って洞察する知識と技術(shù)を備えています。

このことをはっきり認(rèn)識すれば、財務(wù)擔(dān)當(dāng)者は機(jī)會を見つけ、將來の計畫や新規(guī)投資プロジェクトの操作など、変數(shù)に満ちた分野で才能を発揮すべきです。

財務(wù)擔(dān)當(dāng)者は採點者であって、得點者ではありません。

十九世紀(jì)のイギリスの科學(xué)者ロドケビンは計量と改良の関係を明確に定義しました。

どの企業(yè)が最初から最後まで測定の結(jié)果を効果的に改良の動力に変えることができるかを説明するケースは少ないですが、ほとんどの財務(wù)擔(dān)當(dāng)者が選んだのは計量だけです。

計測自體は価値を創(chuàng)造することはできません。ただ改良が発生した後、計量データは実際の指導(dǎo)意義があります。財務(wù)面のトップはこの點をよく知っています。だから、彼らは何が起こったのかだけではなく、実現(xiàn)可能な改善措置にも注目しています。

たくさん

すべて物事のコストを知っていますが、その価値は分かりません。

歴史コストは計量可能、確定可能、リスクが小さい計量屬性を持っており、従って財務(wù)計算の矢面に立つ。

會計士やアナリストたちはコストを下げる努力をしていますが、それは決して目立ちません。

圧縮コストは難しいことではありません。生産品やサービスに関するすべての支出を停止すればいいです。

ゼロのコストは価値を創(chuàng)造していないことを意味して、価値を創(chuàng)造しないで失うことを意味します。

お客様がいないと、企業(yè)は何も存在しません。

一方、価格を下げると、お客様に価値を創(chuàng)造しやすくなります。

だから、本當(dāng)の挑戦は最低のコストを企業(yè)、取引先とその他の肝心な利益の関係者にして同時に価値を創(chuàng)造して、企業(yè)は利益をむさぼるので、しかしお金を儲けるだけではありません。

企業(yè)內(nèi)で論爭が起こった時、よく耳にする言葉は「これは私たちの部門のことではない」です。

財務(wù)擔(dān)當(dāng)者が自分の仕事はこの部門だけだと思っていると、もう一つの落とし穴にはまってしまいます。

自己本位主義は人々に自分の部門だけに関心を持たせて、企業(yè)全體を構(gòu)成する他の部門を軽視させました。

優(yōu)秀な財務(wù)擔(dān)當(dāng)者は財務(wù)部を出て、位置を変えて考える方法を採用して、企業(yè)のためにもっと大きな価値を創(chuàng)造します。

他の部門と人員の本當(dāng)の需要を理解してこそ、科學(xué)的な意思決定をすることができ、企業(yè)全體の価値を創(chuàng)造することができる。

自分に関心を持つのとは逆に、財務(wù)面のトップは部門以外に目を向け、他人の職能を熟知し、良好な部門間の協(xié)力関係を作り上げるべきです。