（一）財務(wù)管理と相まって、企業(yè)會計制度を健全かつ充実させた。

財務(wù)會計は過去を振り返り、企業(yè)の経営狀況を記録し、総括し、財務(wù)諸表を作成し、報告し、監(jiān)査することに重きを置く。財務(wù)諸表を作成した上で、多くの分析と比較を行い、予測、意思決定、計畫、コントロールと審査の機能を履行する。

財務(wù)會計と管理會計はそれぞれその職務(wù)を司り、また共同で企業(yè)に奉仕することが分かります。

健全な企業(yè)制度は、企業(yè)が會計及び関連業(yè)務(wù)に関わる職責(zé)範(fàn)囲、権限、手順、責(zé)任などを明確に規(guī)定し、単位內(nèi)部の各級管理層は職責(zé)範(fàn)囲內(nèi)で職権を行使し、責(zé)任を負(fù)わなければならない。

擔(dān)當(dāng)者は必ず職責(zé)の範(fàn)囲內(nèi)で業(yè)務(wù)を処理し、同時に規(guī)範(fàn)的な対外投資政策決定制度と手順を確立し、企業(yè)の日常運営を規(guī)範(fàn)化させるべきである。

會計制度の設(shè)立、完備と実施は企業(yè)の長期発展の重要條件の一つであることが分かります。

計畫は経営決定を基礎(chǔ)として、政策決定プログラムによって選定された関連案によって定められた目標(biāo)を數(shù)量表現(xiàn)し、それらを調(diào)整し、一つの體系にまとめ、將來を効果的に把握し、経済効果的に各資源を利用し、最大の成果を目指します。

企業(yè)管理業(yè)務(wù)において、計畫を正確に編成することは、企業(yè)の各方面の力を十分に引き出し、調(diào)整し、予定の目標(biāo)に向かって共に努力することに役立つ。

意思決定の過程は管理者が將來の経営方案を選択し、決定する過程である。

事前決定を例にして、事前決定は企業(yè)が製品の改造開発、機械設(shè)備の拡張と改築に際して、多種の先進(jìn)的かつ科學(xué)的な技術(shù)案を提出し、事前コスト差異と収入差異を計算し、最後に最適な方案を選択することである。

コントロールは企業(yè)管理の必然的な手段であり、計畫実現(xiàn)の必要な手段でもある。

目標(biāo)計畫の「予算」、「標(biāo)準(zhǔn)」、「定額」などのデータ指標(biāo)を企業(yè)の実行計畫と決定の実際結(jié)果と比較して分析し、検査と評価を行い、企業(yè)の経営活動を計畫的に行い、企業(yè)の予定目標(biāo)を達(dá)成する。

生産経営活動を効果的にコントロールするために、會計を管理して多種のルートから多様な資料を取得し、例えば會計會資料、統(tǒng)計資料、業(yè)務(wù)計算資料及びその他の関連資料など、活動の実行過程、計量計畫の実行狀況を追跡し、差異に形成された原因と責(zé)任を全面的に分析し、評価する。

會社の管理に適応した管理會計方法の革新は主に責(zé)任會計システムの革新に反映されます。

責(zé)任會計は責(zé)任センター（権力、責(zé)任、利益の統(tǒng)一した內(nèi)部単位）の責(zé)任履行方法を反映し、コントロールすることであり、會社統(tǒng)治自體は権利と利益の統(tǒng)一した制度配置であり、そのため、両者の間に天然のつながりがある。

責(zé)任會計は責(zé)任センター、責(zé)任予算、業(yè)績評価、會計処理システムから構(gòu)成される。

伝統(tǒng)的な責(zé)任センターはコントロールの権限によってコストセンターまたは費用センター、利益センター、投資センターに分けられ、會社管理において責(zé)任センターを會社の経理層、董事會、株主に拡張し、経済責(zé)任を反映し、インセンティブメカニズムを構(gòu)築することができます。

董事會は社內(nèi)の最高権力機関であり、政策決定センターとして、経営層は具體的な経営管理を行う機関であり、経営センターである。

責(zé)任センターを區(qū)分した後、責(zé)任予算を作成し、制御可能性原則に基づいて各センターの業(yè)績評価指標(biāo)を設(shè)計し、責(zé)任會計コントロールと計算を行います。これらの會社の管理內(nèi)容はすべて管理會計方法を適用しなければなりません。

具體的な過程は以下の通りです。企業(yè)は內(nèi)部経営責(zé)任を強化するために、従業(yè)員の生産労働意欲と積極性を激勵し、向上させるために、「総予算」を作成した後、企業(yè)內(nèi)部の生産経営単位を各責(zé)任センターとして確立します。

責(zé)任センターは企業(yè)全體を段階的に多くの責(zé)任分野に區(qū)分し、責(zé)任責(zé)任責(zé)任者に各自の職務(wù)を全うさせ、それぞれの責(zé)任を負(fù)わせ、コスト、利益または投資の発生によって責(zé)任をはっきり區(qū)別し、責(zé)任、権利、利益の統(tǒng)一の原則を遵守し、各責(zé)任センターの帰屬を確定する。

最後に、各責(zé)任センターの業(yè)績報告の実際數(shù)と予算數(shù)との対比を通じて、各責(zé)任センターの仕事実績と経営効果を評価し、それぞれの成績と問題點を明らかにし、賞罰を明らかにして、経済責(zé)任制の徹底を保証します。

取締役會の業(yè)績評価については、國內(nèi)外の學(xué)者が模索しています。

2002年に中國財政部など五つの部門委員會が共同で業(yè)績評価の指標(biāo)體系を発表しましたが、取締役會の業(yè)績については系統(tǒng)的な全面的な評価方案はまだありません。

海外の學(xué)者M(jìn)elcher（1996）は最高と最悪の取締役會を9つのプロジェクトで評価しました。カナダ管理會計士（CMA）協(xié)會は管理會計のバランススコアカードを利用して、四つの方面から20以上の指標(biāo)計量取締役會の受託責(zé)任を取り、取締役會の業(yè)績評価システムを設(shè)立しました。

筆者は、會計を管理する上で、取締役會の評価指標(biāo)は企業(yè)戦略を核心として位置づけ、補助することは効果的な內(nèi)部運営メカニズムと外部コミュニケーションメカニズムであると考えています。

企業(yè)戦略位置づけは取締役會に企業(yè)位置づけを要求する時、長期的な視點を持つべきで、企業(yè)の持続可能な発展能力に注目して、短期利益だけではない。

効果的な內(nèi)部運営メカニズムは、取締役會が有効な意思決定メカニズムを持つことを要求します。同時に、その會社の管理と企業(yè)管理の二重権限を利用して、効果的なコントロール制度を確立し、會社を秩序正しく、効果的に運営させるべきです。

外部コミュニケーションメカニズムは、企業(yè)と外部會社の管理機構(gòu)、投資家、債権者、顧客とコミュニティなどとの連絡(luò)とコミュニケーションシステムを確立することを要求しています。