特歩（中國）有限公司は2001年から創(chuàng)立して、現(xiàn)在13年の発展の歴史があります。ご存知のように、ここ數(shù)年、中國のスポーツブランドは閉店の波と業(yè)績の低下などの打撃を受けました。さて、特歩はどうやって生き殘りましたか？もしかしたら、私達は特歩の企業(yè)內部管理で答えを見つけることができます。次に、私達は特歩（中國）有限公司の靴業(yè)製造事業(yè)部高級監(jiān)督の戴勇さんが実施したリーン生産管理法を通じて、なぜ成功したのかを解読します。

名刺：戴勇、特歩（中國）有限公司靴製造事業(yè)部（一工場）高級総監(jiān)督。1995年に「世界靴製造王國」と呼ばれる臺灣の寶成國際グループに入りました。寶成の十數(shù)年間に、製造業(yè)の最先端の製靴技術と科學的な管理方法と経験を蓄積しました。2007年にファッションスポーツ第一ブランドの特歩（中國）有限公司に入社して、リーン生産の思想と方法を運用して、特歩生産ラインに対して配置改造、技術改革を行い、IEチームを創(chuàng)立し、生産周期を短縮し、生産在庫を減少し、生産効果を向上させ、特歩の精益管理を新たな高度に推し進めました。

彼はリーン生産管理方法に精通しており、IE工程技術をスニーカー生産に応用し、入社3年で12本の生産ラインの月間生産能力が100萬組を突破した。臺灣系企業(yè)から民営企業(yè)まで、全く違った企業(yè)文化と管理モデルで、普及が難しい時、彼は焦らず、策略を調整し、ゆっくりとそれを求めます。頭のてっぺんに「寶成」「特歩」という管理職の環(huán)がありますが、毎日勉強を続けています。

調査によると、戴勇さんは寶成會社で働いている間に、リーン生産管理の方法論をマスターしました。特に彼に才能を十分に発揮するプラットフォームを與えました。彼は特歩的に製造改革に直面した時に會社に入り、リーン生産管理の思想と方法を運用して、特歩を推進して6條の生産ラインから現(xiàn)在の14條まで拡張しました。リーン生産ラインを推進するには、「QCO急速変換」及び情報目視化管理を採用し、既存の人的資源型替えの過程における各種の仕事要素を明確にし、內部時間（停止しなければならない時間）を最小化する原則とE-CRS法則（排除、組み合わせ、並べ替え、簡略化）などの方法によって、A/B靴型の急速な転換動作を効果的に実施する。このような管理モードによって、特別なモデル交換時間は1～3日間かかり、現(xiàn)在の30分～1時間に短縮されます。

彼は主導的に社內で推進している。リア·プル生産これは特歩を電子商取引、団體購入、快速反証及び協(xié)賛靴などの小ロット、品種が多く、反応が早いものにします。注文書ますます多くなりました。生産量はすでに総生産量の5%を占めています。これからの數(shù)年間、特に市場の需要に応じて、快速な翻訳の割合を調整していきます。それ以外に、自己改善、自己向上のリーン生産管理モードを通じて、特に一歩ずつ10-15日間の納期の生産需要を実現(xiàn)して、國內のスポーツ用品業(yè)界で前列に位置しています。

「リーン生産を推進するには、社員と管理の思想、信念を変えるのが一番難しい」民間企業(yè)の管理モデルは外資企業(yè)と競爭力と優(yōu)位性を持っていますが、生產(chǎn)管理規(guī)范では弱いです。これらはゆっくりと完璧になることができます。一番大切なのは人の要素です?！缸畛酩?、新しい管理パターンを提出しましたが、老社員たちはいつも『それは不可能です。10年以上もやってきたのです?！护葢Tれています。反対の聲がしたら、彼らに見せて、事実で証明します。」戴勇氏は、リーン生産を推進して、點を持って、一つ一つ撃破するのに適した「戦術」を取って、まず生々しい成功事例を使って証明して、一部の人にすべての人を動かしてもらいます。

従業(yè)員の思想と仕事をうまくやるために、戴勇さんは定期的にチームを率いて野外で「太陽光を分かち合う」活動を展開しています。各種のリラックスした雰囲気の中で従業(yè)員の內心の真実な考えに耳を傾けて、従業(yè)員と自分の思ったことを交流します。