20年前に中國(guó)の小売業(yè)はチェーン経営方式を?qū)毪筏埔?guī)模化経営を?qū)g施し始めました。正常な商業(yè)発展法則に従って規(guī)模の商業(yè)組織は商業(yè)の本質(zhì)を堅(jiān)持する前提で絶えずサプライチェーンの整合を通じて消費(fèi)者に更に多くの利益を與え、上流産業(yè)の発展を促進(jìn)します。

しかし、各種の原因（市場(chǎng)法制の建設(shè)が遅れ、小売企業(yè)の規(guī)模が発展資金の不足、外資管理の暴走、伝統(tǒng)文化の中のかす要素の影響など）によって、中國(guó)の小売企業(yè)、特にチェーン企業(yè)の自営能力が弱まり、収益モデルの「食利化」が深刻になり、チェーン経営が異化する規(guī)模の「不経済」が現(xiàn)れた。

現(xiàn)在の中國(guó)の商業(yè)現(xiàn)狀の本質(zhì)から言えば、「サプライチェーン型の価値創(chuàng)造性質(zhì)」ではなく、「不動(dòng)産型の食利性質(zhì)」に屬すると解釈できます。チェーン企業(yè)が大規(guī)模に発展した時(shí)に、獨(dú)立した単店の小売業(yè)は依然として発展しています。同じブランドの商品価格に一定の優(yōu)位性があります。中國(guó)の小売企業(yè)は長(zhǎng)期以來(lái)、「中國(guó)製造」という家の前にある世界資源を活用していません。中國(guó)の小売業(yè)者はまだ國(guó)內(nèi)の販売実體よりも速く発展しています。

この中にはネット小売が強(qiáng)いからではなく、実際の小売業(yè)者はサプライチェーンの整合性を失っています。小売業(yè)者の規(guī)模は小さいですが、実際の経営能力は弱いです。

現(xiàn)在、実體小売業(yè)者は本格的に目覚めており、2014年に中國(guó)チェーン経営協(xié)會(huì)が主催した「中國(guó)小売業(yè)指導(dǎo)者サミットフォーラム」では、小売大手各社が徹底的にビジネスの本質(zhì)に回帰する決意を表明している。

このような決心は私に非常に感動(dòng)させました。2005年からスーパーチェーン企業(yè)の経営方式の変更を推進(jìn)し、共同購(gòu)買組織（上海家聯(lián)盈購(gòu)買有限公司）を設(shè)立し、2006年にスーパーマーケット企業(yè)の生鮮食品の直接採(cǎi)取を推進(jìn)しました。

今日私は変化の希望を見ました。消費(fèi)者が変わったので、経営環(huán)境が変わったのです。新技術(shù)革命のインターネット時(shí)代にネット小売の急速な上昇が実體小売の生存狀況を変えました。しかし、最も核心的な変化は小売業(yè)指導(dǎo)者たちの思想の変化です。これらの指導(dǎo)者たちの変化だけが中國(guó)の小売業(yè)を現(xiàn)実に回帰させて、思索者の叫びから企業(yè)家の行動(dòng)になることができます。私の感動(dòng)はここにあります。

彼らの行動(dòng)を見てください。

上海百連グループの陳暁宏會(huì)長(zhǎng)は私に「通路費(fèi)はアヘン」と言いました。これは今まで聞いた大規(guī)模なビジネスグループの最高指導(dǎo)者が小売業(yè)の収益モデルに対して最も深い白話をしました。

アヘンはつまり人の體を傷つけてまたとてもやめにくくて、通路費(fèi)が小売業(yè)の依存する?yún)б妞违猢`ドになる時(shí)、その“アヘン”の性質(zhì)の作用として企業(yè)の経営の機(jī)體を深刻に損なうことができて、しかし斷固として小売業(yè)を変えないで望みがありません。

百聯(lián)集団傘下の聯(lián)華スーパーは昨年から本格的に自営システムを構(gòu)築し、特に食品類に焦點(diǎn)を合わせて突破した。

第一に、生鮮食品の自営に力を入れて生産拠點(diǎn)を建設(shè)し、主に青葉菜、水産物と豚肉の三つの核心品目を選択して基地建設(shè)を行い、安全、品質(zhì)と価格の三つの核心商品要素を摑んで厳しく管理するとともに、購(gòu)買システムの科學(xué)的管理を強(qiáng)化し、全國(guó)の活きた農(nóng)産物価格情報(bào)ネットワークを建設(shè)し、4つのルートを通じて価格情報(bào)を収集し、つまり取引市場(chǎng)、卸売り市場(chǎng)、基地と農(nóng)家、透明な情報(bào)で購(gòu)入の「貓飽きる」を押し出します。

第二に、常溫食品とコア類の快速消費(fèi)品において、過(guò)去の分域別の業(yè)態(tài)の購(gòu)入パターンを変え、全國(guó)にまたがる多業(yè)種の統(tǒng)一購(gòu)買を行い、企業(yè)內(nèi)購(gòu)買方式の変更によって、販売ネットワークの規(guī)模優(yōu)勢(shì)を発揮する。

自営直採(cǎi)は來(lái)年も依然として聯(lián)華スーパーのモデルチェンジ発展のテーマです。

永輝スーパーの張軒松會(huì)長(zhǎng)は「中國(guó)小売業(yè)の発展の核心問(wèn)題は腐敗である」と私に言いました。

この話を聞いて、私は十分に共鳴しました。この十年間の共同購(gòu)入研究で、中國(guó)の小売業(yè)の発展を阻害するこの病気を発見しました。現(xiàn)在は中國(guó)の流通業(yè)で流行しています。そして、他の業(yè)界の「通路費(fèi)」という取引規(guī)則が國(guó)內(nèi)の商業(yè)貿(mào)易流通分野で汚職が流行しています。

考えてみてください。どの取引でも「チャネル料」を払い、「利益」を主な「収益モデル」にすることができます。利益を食べる人たちはいろいろな種類があります。取引契約の「費(fèi)用率」があります。このような「費(fèi)用率」の高低のための場(chǎng)外取引があります。私的性質(zhì)の個(gè)人や企業(yè)経営の全段階の「費(fèi)用率」があります。

中國(guó)の小売企業(yè)の収入システムの外に生まれた「通路費(fèi)」の灰色収入はその規(guī)模が驚くべきものです。國(guó)內(nèi)の商業(yè)貿(mào)易流通市場(chǎng)で多くの取引が行われている「潛ルール」は、「蟲食い」の群れを肥やしています。

張軒松董事長(zhǎng)は驚いて、ほとんどの小売企業(yè)の家族の本音を言い出しました。みんなは知らないのではなく、この話題を話題にしたくないのです。小売企業(yè)の経営方式がまだ本當(dāng)の自主経営に移行していない時(shí)は、通路費(fèi)という収益モデルに頼らなければなりません。チャネル費(fèi)という収益モデルの依存は必ず腐敗します。

このような取引制度の腐敗を変えないと永遠(yuǎn)に存在します。企業(yè)の內(nèi)部統(tǒng)制と監(jiān)査によっても腐敗の発生は避けられません。取引制度が変わっていないからです。

永輝の変化は4つの面から展開される：

第一に、力を入れて、速度を上げて、生鮮食品を自営して直接採(cǎi)取する方式を他の種類の商品にコピーしていきます。販売の落ち込みが現(xiàn)れても、堅(jiān)持する方向とします。

第二に、企業(yè)內(nèi)部の商品の品質(zhì)管理を深化させ、技術(shù)とデータの面から商品の各データを企業(yè)內(nèi)部、各部門、各環(huán)節(jié)に明示化する場(chǎng)合、品質(zhì)管理の各データは財(cái)務(wù)監(jiān)査のデータと同じようにさまざまな不合理な潛在規(guī)則と灰色地帯を暴露し、品質(zhì)管理は商品の観點(diǎn)から企業(yè)內(nèi)部の監(jiān)査ツールを提供していると言える。

第三に、自社ブランドの開発力と店舗の規(guī)模とスピードを増やす。

第四に、商品の購(gòu)入価格などのデータはオンラインで標(biāo)的にする方法を採(cǎi)用しており、インターネットの最大の公平は情報(bào)の即時(shí)化と公開化であり、企業(yè)ごとの購(gòu)買行為はすべて公共情報(bào)プラットフォームの標(biāo)的となっている。

このような対価は規(guī)範(fàn)的ではない購(gòu)買行為に対して監(jiān)督とコントロールであり、公共情報(bào)プラットフォームで購(gòu)入データの対価を行うのはインターネットで非常に良い反腐敗作用である。

次は過(guò)去の発展モデルを変え、一定の店舗スピードを維持するとともに、全國(guó)各地の地域小売業(yè)者と積極的に提攜して購(gòu)買し、開店競(jìng)爭(zhēng)から購(gòu)買協(xié)力まで各企業(yè)間の共同購(gòu)入の規(guī)模を拡大してサプライチェーンを統(tǒng)合することは中國(guó)小売業(yè)の今後の発展方向の一つかもしれません。

このような共同購(gòu)入方式は簡(jiǎn)単明瞭であり、提攜企業(yè)は購(gòu)買と販売データを標(biāo)的にし、共同で購(gòu)買優(yōu)勢(shì)企業(yè)の優(yōu)勢(shì)品類と品種商品を選択して共同で購(gòu)入し、共同で購(gòu)入した企業(yè)の実行に參與する。

各參加企業(yè)は自分の仕入れ數(shù)量の一部の費(fèi)用だけを負(fù)擔(dān)して、具體的な仕入れ業(yè)務(wù)を擔(dān)當(dāng)する企業(yè)は自分の利益の費(fèi)用と利益を加えません。

このような2つ以上の企業(yè)の共同購(gòu)入のメリットは、商品データの標(biāo)的は、參加企業(yè)が共同で調(diào)達(dá)の一環(huán)で発生した灰色の利益を絞り出すことになり、非競(jìng)爭(zhēng)的な企業(yè)の間で商品経営の面で収益を拡大することになります。

歩歩高グループの王填會(huì)長(zhǎng)は「骨を剃って治療し、小売業(yè)の購(gòu)買システムを再建しなければならない」と私に言いました。

王埋理事長(zhǎng)のこの言葉は身を切る痛みを持っています。2013年12月26日に歩歩高電商プラットフォームでオンラインします。歩歩高商業(yè)會(huì)社の既存の商品購(gòu)買システムによってドッキングしたいですが、実體店の商品購(gòu)入システムは電気商取引プラットフォームに接続できないことが分かりました。その原因は様々です。

ここ數(shù)年輸入品は國(guó)內(nèi)にあります。

非常によく売れています。歩歩高さんは今の中國(guó)の小売業(yè)は世界の目で全世界の資源を使って実體店と電気商の業(yè)務(wù)を発展させ、全世界の購(gòu)買システムを構(gòu)築する必要があります。

上場(chǎng)した民営企業(yè)としては體制改革上の障害はありませんが、既存の調(diào)達(dá)システムをモデルチェンジして改造するよりも、新しい取引規(guī)則と運(yùn)行モデルで新たな調(diào)達(dá)システムを再構(gòu)築するほうが効率的です。

いわゆる“骨をかすめ取って傷を治療します”は痛みを決心してもとの建設(shè)を変えて自主的に経営して強(qiáng)くありませんと通路の費(fèi)用のこれらの経営方式と営利のモードの基礎(chǔ)の上の仕入れの取引方式を経営して、取引の上の潛在的な規(guī)則を変えて、灰色の収入が新しい仕入れの供給チェーンを作り上げることを根絶します。

歩歩高の未來(lái)の変化は、雲(yún)猿網(wǎng)を代表として商品、情報(bào)、物流とサービスの大プラットフォーム戦略を構(gòu)築し、小売の限界を突破した大スパン経営が地域総合の社會(huì)サービス業(yè)者となることである。

歩歩高は企業(yè)內(nèi)部の電気商の発展によって、実體店の発展と変革を迫ることです。これは勇気と知恵が必要です。

同時(shí)に歩歩高は業(yè)界內(nèi)の兄弟企業(yè)との提攜を急ぎ、データ共有の仕入れ資源を共有し、グローバル市場(chǎng)の購(gòu)買システムを構(gòu)築し始めた。

中國(guó)百集団の劉聡會(huì)長(zhǎng)は「中國(guó)小売業(yè)は経営方式に革命的な変革を行わなければならない」と私に言いました。

武漢の中百倉(cāng)庫(kù)は中國(guó)で一番早く生鮮食品を自主的に経営しているスーパー會(huì)社の一つです?！敢安藪?cǎi)田頭、果物摘枝」は一時(shí)業(yè)界の中で話題になりましたが、ここ數(shù)年來(lái)直接採(cǎi)れた野菜果物の展示臺(tái)は全部サプライヤーの「聯(lián)合販売」専門臺(tái)に退化しました。

サプライヤーの話によると、武漢中百倉(cāng)貯蔵は中南地區(qū)の中國(guó)スーパーの中で有料の「最もひどい」會(huì)社で、會(huì)社の売り上げが落ち込んでいる。

新任の武漢中百集団の會(huì)長(zhǎng)の劉聡さんは、武漢中百は経営方式を変えないと生存の危機(jī)に直面しています。多くの人は間違って劉聡から中百への移行だと思っていますが、劉聡さんはしっかりと私に言いました。

私たちは目をこすって待っています

カルフール中國(guó)區(qū)の唐嘉年総裁は中國(guó)語(yǔ)で「カルフールは今、チャンネルの料金が高すぎると感じています。高額なチャネル料を払った商品の売れ行きが悪く、売れ行きのいい中小企業(yè)が多いです。