＜p＞1954年、管理學(xué)の父ピーター?ドラッカーは、マネージャーの基本的な任務(wù)をこう述べています。目標(biāo)を決め、仕事を分配する――マネージャーが目標(biāo)を決めるべきものは何かを分析し、目標(biāo)を達(dá)成するために必要な活動(dòng)、意思決定と関係を分析し、仕事を分類し、管理できる職務(wù)に分割して、これらの単位と職務(wù)を適切な構(gòu)造に組織し、適切な人を選んで管理し、これらの仕事を完成させる必要があります。

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＜p＞今日のマネージャーはまだピーター?ドラッカーが言っている政策決定、組織、評価、賞罰などの任務(wù)に関する基本的な技能を備えていると思いますが、21世紀(jì)にマネージャーにもっと高く、より全面的な要求を提出しました。

伝統(tǒng)的な「管理者」から成功的な「指導(dǎo)者」に変わるために、私達(dá)が一番必要なのは既定の任務(wù)を完成するのではなく、チームの組織構(gòu)造を設(shè)計(jì)するのではなく、熟練した號令を出すのではなく、全従業(yè)員のために情熱と革新に満ちた環(huán)境を作ることです。指導(dǎo)力は方法や技能ではなく、獨(dú)特な蕓術(shù)です。

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＜p＞私自身の経験で、リーダーシップという蕓術(shù)は概ねマクロ政策決定、管理行為と個(gè)人品質(zhì)の三つの分野の內(nèi)容を含み、9つの最も重要な指導(dǎo)力です。

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＜p＞＜strong＞一、ビジョンはコントロールより重要です＜/strong＞＜p＞

＜p＞ジム?コリンズの有名な『基業(yè)長青』の中で、本當(dāng)に名を殘すことができる雄大な事業(yè)には共通點(diǎn)があると著者は指摘しています。

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＜p＞一部の人は、企業(yè)管理者の仕事は100%の力を企業(yè)組織構(gòu)造、運(yùn)営と人員の管理とコントロールにおいていると勘違いしています。

このような上から下への指導(dǎo)、組織と監(jiān)督管理に依存するパターンは、いつか一定の効果を発揮することができますが、従業(yè)員と企業(yè)の創(chuàng)造力を大きく制限し、企業(yè)の前進(jìn)目標(biāo)を失いやすく、社員の企業(yè)未來への共感感を大いに低下させます。

対照的に、企業(yè)のための明確な、エキサイティングな、実現(xiàn)可能なビジョンを作成するには、企業(yè)の長期的な発展にとって、その重要性がより顕著です。

成長と発展の段階にある小企業(yè)は生存を求め、運(yùn)営をつかむなどの面にもっと力を入れるかもしれませんが、それでも、経営者はビジョンが人の心と方向を凝縮することの重要性を軽視できません。すでに発展し、壯大な成功企業(yè)にとって、すばらしいビジョンを持っているかどうかは、その企業(yè)の優(yōu)秀から卓越した重みになります。

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＜p＞＜strong＞二、指標(biāo)より信念が重要＜/strong＞＜p＞

＜p＞すべての人が正しい価値観に導(dǎo)かれないように、企業(yè)ごとに正しい、會社に合う価値観を持つ必要があります。

ここでは、価値観は企業(yè)が長期にわたって守り続けてきたものであり、企業(yè)の行為に影響を與え、是非が間違っていると判斷する根本的な信念である。

正しい価値観を持つことは、成功した企業(yè)が基礎(chǔ)産業(yè)を維持する秘訣です。

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＜p＞會社全體の信念や価値観も社員に反映させなければならない。

結(jié)局、どの企業(yè)もその企業(yè)の全従業(yè)員によって構(gòu)成され、推進(jìn)されています。

ゼネラル?エレクトリック社長兼CEOのジャック?ウェルチ氏は、従業(yè)員の評価基準(zhǔn)を論述する際に、従業(yè)員の業(yè)績に対する考察はその価値観に対する考察と結(jié)合しなければならないと指摘し、その従業(yè)員の価値観と會社の価値観（特に誠実と信用を堅(jiān)持する信念）が一致するかどうかを重視している。

この中には全部で四つの可能性があります。

＜p＞●業(yè)績が基準(zhǔn)に達(dá)し、価値観が會社に合う――簡単です。會社は彼に報(bào)酬と昇進(jìn)の機(jī)會を與えます。

＜/p＞

＜p＞●性能が基準(zhǔn)に達(dá)していないので、価値観は會社と違っています。

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＜p＞●業(yè)績は目標(biāo)に達(dá)していませんが、會社の価値観と合致しています。もう一つの機(jī)會を與えて、彼のために仕事を再分配することを考えています。

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＜p＞●パフォーマンスが基準(zhǔn)に達(dá)しているが、価値観は會社とは違っています。一社を殺すには十分な人です。

これらの優(yōu)れた仕事能力を雇ったからこそ、品格が悪い、あるいは個(gè)人の信念が會社に背を向けているという會社が多いことが現(xiàn)実に証明されました。

だから、會社であれ、個(gè)人であれ、確固たる信念であれ、正しい価値観はいつでも必要です。

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＜p＞＜strong＞三、戦略より人材が重要＜strong＞＜p＞

＜p＞21世紀(jì)において、どんなに派手に振る舞っても、人材の重要性を誇張しても過ぎない。

21世紀(jì)は人材の世紀(jì)であり、21世紀(jì)の主流経済モデルは人材密集型と知力密集型の経済である。

優(yōu)れた人材を持つと、企業(yè)、製品、市場、さらには産業(yè)の様相を変えることができる。

例えばGoogleでは、トップクラスのプログラミングの達(dá)人Jeff Deanが、あるプログラマを數(shù)分で完成させることができるようにするためには、チームで數(shù)ヶ月のプロジェクトを行う必要があります。

彼はまた、非常に複雑な計(jì)算任務(wù)を達(dá)成するために、プログラマが同時(shí)に數(shù)萬臺のマシンの中で最も短い時(shí)間で行うことができる不思議なコンピュータ言語を開発しました。

もちろん、このような人材は會社にとって非常に特殊な意味があります。

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＜p＞殘念ながら、今日は多くの企業(yè)が人材に対する考え方は依然として前世紀(jì)の水準(zhǔn)を維持しています。彼らは社員が企業(yè)のこの「大機(jī)械」の中の部品や労働力だけだと思っています。

これは非常に短視的な見方で、このような従業(yè)員の成長を重視しない方法は多くの従業(yè)員に「転職」「走者」を選ばせるだけです。

人材さえあれば、企業(yè)はどんな立派な戦略をも実踐できる。

逆に人材がいないと、どんなに立派な企畫もむなしいものになる。

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＜p＞＜strong＞4＜href=「http://sjfzxm.com/pioneer/」、チーム＜a＞は個(gè)人よりも重要＜strong＞＜p＞

＜p＞成功した企業(yè)の中で、チームの利益はいつも個(gè)人より高いです。

企業(yè)の中のいかなる一級管理者も全社の利益を第一に置くべきで、部門の利益の次に、個(gè)人の利益を最後に置くべきです。

例えば、アップルで働いていた時(shí)、実際の効果が非常に悪いプロジェクトを管理していました。

このプロジェクトのプロジェクトマネージャーは當(dāng)時(shí)の社長の友達(dá)です。このプロジェクトも社長の一番いい種目です。

その時(shí)、私はこのプロジェクトがどれほど悪いかをよく知っていました。このプロジェクトのプロジェクトマネージャーもいいマネージャーではありませんでしたが、私の社長はこのプロジェクトを重視していますので、この問題を解決する勇気がありませんでした。

また、私も心配しています。このプロジェクトチームを解散したら、自分の仕事に対しても否定的です。このチームをもう一年以上管理しましたから。

＜/p＞

＜p＞やっとある日、しばらくして會社を離れることにしました。

その時(shí)、會社は何年も私にいいと思いました。離れる前に會社に責(zé)任を持って、會社のためになるべきです。でも、ずっと自分のために迷っていました。

ですから、このプロジェクトとプロジェクトのプロジェクトマネージャーを削減することにしました。大丈夫です。このようなやり方は私の社長に不満を與えますが、確かに會社にいいです。

私が本當(dāng)にこのプロジェクトを削減した後、予想外にも、社內(nèi)の大多數(shù)の従業(yè)員が不満を表明していませんでした。逆に彼らはこの決定をどれほど認(rèn)めていますか？勇気があり、迫力があると思います。

會社の指導(dǎo)者も私を非難していませんでした。逆に私が間違ったやり方を認(rèn)めて正すことはとても賞賛に値すると思いました。私の社長もこれは正しい決定だと思います。

＜/p＞

＜p＞つまり、會社の利益と部門の利益または個(gè)人の利益に矛盾が生じた場合、管理者は會社の利益に有利な決定をする勇気を持って、損得にはならない。

もしあなたの決定が正確で責(zé)任があるなら、社員と指導(dǎo)者の稱賛を得ます。

＜/p＞

＜p＞また、管理者は自主的に「チーム協(xié)力コーディネーター」の役割を演じ、自分やある人の才能を強(qiáng)調(diào)するだけではなく、チームワークを無視しています。

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＜p＞＜strong＞五、命令より授権が重要＜/strong＞＜p＞

＜p＞従業(yè)員により多くの空間を與えるために、個(gè)人の潛在力をよりよく発掘するために、多くの成功した企業(yè)が相応の措置を打ち出しました。

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＜p＞例えば、Google社はエンジニアが20%の時(shí)間で自分の好きなプロジェクトや技術(shù)の仕事をすることを許可しています。この制度が実施されると、思いがけない素晴らしい効果が得られます。

20%が自由に使える時(shí)間があるので、多くの優(yōu)れたアイデアを持っていますが、実行する時(shí)間がないエンジニアは自分の20%の時(shí)間を費(fèi)やしたり、2、3人の同僚を説得してこの20%の時(shí)間で素晴らしいアイデアの原型を完成させて、社內(nèi)の同僚に発表して使います。

この商品のアイデアが確かに人を引き付けるなら、Googleが世界にアピールする次の「衝撃的」な製品やサービスになる可能性があります。

実際、GMailやGoogle NewsなどGoogleが誇る多くの製品は、最初にエンジニアが20%の時(shí)間で作ったものです。

20%の管理モードがあるので、私達(dá)は発見しました。

＜p＞●20%の時(shí)間で完成した製品の成功率が高いです。

＜/p＞

＜p＞●20%の管理パターンは、社員に會社の信頼と権利行使を意識させ、非常に良い管理雰囲気を作り出しました。

社員の調(diào)査において、社員の會社に対する満足度はいつも私が働いた他社より高いです。

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＜p＞したがって、「授権」は「コマンド」よりも重要で効果的です。

しかし、管理者はどうやって授権するべきですか？その中で一番重要なのは権力と責(zé)任の統(tǒng)一です。

つまり、従業(yè)員に授権する時(shí)、関連する仕事の権限範(fàn)囲を定義して、従業(yè)員に十分な情報(bào)と支持を與えて、その責(zé)任範(fàn)囲を定義して、授権された従業(yè)員に権限を持つ同時(shí)に、獨(dú)立して責(zé)任を負(fù)うことができます。

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＜p＞＜strong＞六、平等は権威より重要＜/strong＞＜p＞

＜p＞平等とは、管理者と従業(yè)員が平等な環(huán)境で円滑にコミュニケーションすることを意味します。

例えば、私は2000年にマイクロソフト本社に戻り、全世界の副社長として600人以上の従業(yè)員を持つ部門を管理しています。

當(dāng)時(shí)、本部でリーダーとして働いたことのない人として、社員の心の聲を聞いて理解する必要がありました。

このような目標(biāo)を達(dá)成するために、私は獨(dú)特なコミュニケーション方法を選んだ。

＜/p＞

＜p＞毎週十人の社員を選んで、彼らと一緒に晝食を食べます。

食事をする時(shí)、私は一人一人の名前、履歴、仕事狀況及び彼らの部門活動(dòng)に対するアドバイスを詳しく知ります。

従業(yè)員一人が言いたいことを思う存分言うために、一つのグループや一つのオフィスの従業(yè)員と一緒に食事をするのは避けます。

また、彼が仕事で出會った一番彼を興奮させることと一番彼を悩ませることを誰にも言ってもらいます。

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＜p＞食事をする時(shí)、まず相手に自分の一番興奮していることと一番困っていることを話して、相手の発言を勵(lì)まします。

そして、すべての部門の従業(yè)員が最近普遍的に悩みや関心を持っていることは何かを検討し、一緒に最善の解決策を探しましょう。

晝食後、すぐにメールを送ります?！负韦蚵劋蓼筏郡?？」「今解決できる問題はどれですか？」「いつ効果が見られますか？」などをまとめてみます。

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＜p＞このような方法を使って、長くない間に、部門の従業(yè)員の一人一人を認(rèn)識し、理解しました。

最も重要なのは、従業(yè)員の意見を十分に聞いた上で、できるだけ従業(yè)員の角度から出発して、合理的に仕事を手配します。

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＜p＞＜strong＞七、迫力よりバランスが大事＜strong＞＜p＞

＜p＞有名な企業(yè)管理學(xué)者のジム?コリンズの『優(yōu)秀から卓越まで』には、著者が多くのケース調(diào)査と統(tǒng)計(jì)を通して、ある企業(yè)や企業(yè)の指導(dǎo)者がいかに優(yōu)れた（Good）から優(yōu)れた（Great）層に上がったかを議論し分析しました。

この本の重要な結(jié)論の一つは、最高の指導(dǎo)者は最も迫力のある指導(dǎo)者ではなく、素晴らしい情人を備えており、それぞれの個(gè)性的な面で理想的な均衡狀態(tài)を達(dá)成できる「多元化」管理者であるということです。

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＜p＞ある企業(yè)の指導(dǎo)者は成功した上で、自分をさらに向上させ、自分の企業(yè)を持続的に成長させ、自分の個(gè)人能力を優(yōu)秀から卓越に邁進(jìn)させるためには、謙虛、執(zhí)著、勇気の三つの面で自分の品質(zhì)を育成しなければならない。

謙虛は人を進(jìn)歩させる。

多くの指導(dǎo)者は仕事の中で唯我獨(dú)尊で、他人の意見を聞くことができず、他人と自分の意見の相違を我慢できない。これらの謙虛さを知らない指導(dǎo)者は一時(shí)的な成功を得ることができるかもしれないが、事業(yè)の上で絶えず進(jìn)歩し、卓越した境地に達(dá)することができない。

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＜p＞＜strong＞八、情熱より理知が重要＜strong＞＜p＞

＜p＞管理者は自分をよく理解し、仕事の中で自覚的に、理性的に自省、自制と自律を行うことができるべきです。

企業(yè)の管理者として、自分でコントロールできないと、結(jié)果が困ります。

私はアップルの會社で働いていた時(shí)、會議をしたことがあります。

當(dāng)時(shí)、ある社員は自分の妻と友達(dá)がリストラされたので、會社の政策に不満を持って、怒りを私にぶつけました。

彼は面前で一連の難しい話をしましたが、その言葉の下品さは最も無謀なアメリカ人の中でも極めて稀です。

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＜p＞その時(shí)、私の最初の感覚は怒りでした。彼のこのような侮辱と罵倒のやり方は非常に悪かったからです。

しかし私はすぐさま思い付きます：“人はどうしても身內(nèi)が傷つけられる時(shí)理知を失うことができて、災(zāi)難に驚かされる時(shí)風(fēng)格を失うことができます?！?/p>

次に彼の態(tài)度は非常に亂暴ですが、多くの従業(yè)員が同じ考えを持っています。ただ表現(xiàn)できないだけです。

最後に、この部門の総監(jiān)督として、私は會社の利益を代表しています。一時(shí)の怒りで正常な仕事の進(jìn)展に影響を與えてはいけないと思います。

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＜p＞＜strong＞九、誠実は體面よりも重要です＜/strong＞＜p＞

＜p＞誠実は全ての優(yōu)れた管理者共通の品質(zhì)です。

管理者は誠心誠意に人を接し、社員を尊重し、あなたが理解し、彼らの仕事に感謝することを社員に知らせるべきです。

一部の指導(dǎo)者は「面子」のために、至るところで自分のいわゆる「権威」を守り、自分の真実を社員に暴露したくないです。

実は、このような隠れた指導(dǎo)者は社員の真の信頼と支持を得られないです。

＜/p＞

＜p＞誠実とは、管理者が同理心を上手に使い、他人の観點(diǎn)から問題を考えることを意味する。

例えば、管理者は多く従業(yè)員にフィードバックして、人の前で多く感謝して、私的に（建設(shè)的に）批判して、そして多く従業(yè)員と疎通します。

前から批判してはいけないというわけではない。

正しいことなら、やはり素直に人前で討論すべきですが、もし人に対してだったら、みんなの前で彼のプライドを傷つけないでください。

＜/p＞

＜p＞管理者にとって、同理心を體現(xiàn)する最も重要な點(diǎn)は従業(yè)員の考えを思いやり、重視することであり、従業(yè)員に彼らの指導(dǎo)を非常に気にかけていると思わせることである。

自分で言うと、仕事中に部下を盲目的に褒賞したり、すぐに社員に「非常に良い」「いい」「素晴らしい」などの一般的な評価を與えることはできません。

このような激勵(lì)の方式は本當(dāng)に従業(yè)員の信頼と支持を勝ち取り、企業(yè)の凝集力に大きな影響を與えることができます。

＜/p＞