百麗、達芙妮はまず自営モードから持ってきた甜頭を味わってから、奧康、赤とんぼを代表とする溫州靴企業(yè)と安踏、特歩を代表とする泉州靴企業(yè)は転換を試みています。

現(xiàn)在、國內の靴企業(yè)の中で、百麗自営ルートは端末全體の割合の90%以上を占めています。ダファニーは80%以上で、まっすぐ行くオー康は60%ぐらいで、赤とんぼは40%で、泉州の企業(yè)の自営比率は小さいです。

しかし、発展の方向から見れば、両地の靴企業(yè)は全部代理制のモデルを変えるように努力しています。

_は代理制がよくないですか？

必ずしもそうではない。

実は、このようなメーカーの共同経営のモデルは比較的に速く市場を開拓することができます。溫州と泉州の靴企業(yè)は基本的にこのようなモードで起業(yè)しています。

しかし、代理制は経営過程でメーカーの競爭を引き起こしやすく、執(zhí)行力が足りない。

そして代理店の素質、実力は違っています。経営の結果も違います。

現(xiàn)在から見て、溫州と泉州の大部分の靴企業(yè)はまだ地域的な発展段階にあります。全國的な強いブランドではなく、ブランドの影響力を高めるためには、必ず生産企業(yè)が設計、生産、販売の上で一體化するように要求します。

そのため、両地の靴企業(yè)にとって、メーカーがゲームをする局面を飛び出すのはとても重要です。

百麗、達芙妮、奧康のようなブランドにとって、自営ルートは代理ルートよりはるかに高くて、上から下までの執(zhí)行力を強く保証して、端末管理は所定の位置についていますので、ブランドの向上が早いです。

輸出情勢の悪化も客観的に靴企業(yè)の経営方式転換のスピードを加速した。

金融危機の影響を受けて、靴類の輸出は下落してわりに大きくて、同時に生産コストの上昇が比較的に速いです。

2006年、輸出のペアの価格は15ドルの女性靴で、稅引き前利益は1.2ドルに達することができます。2008年には、この女性靴の稅引き前利益は0.2ドルに激減しました。利益は6倍に激減しました。

このような狀況は企業(yè)にブランド効果を重視せざるを得ない。

_パイプのコストを圧縮してブランド優(yōu)勢を確立することで、新たな競爭の焦點となる。

例えば、安踏、特歩、鴻星爾克などは全部自分の自営ルート體系を創(chuàng)立しています。網點を増やすことによって、ビジネスモデルを変えて、標識を統(tǒng)一して、価格を統(tǒng)一して、サービスの品質を統(tǒng)一して、企業(yè)の販売文化が一番直接消費者と向かい合って、自分の消費者の心の中の認知度を高めます。

二、三線ブランドにとって、自営システムの進出は敷居が高く、投資が大きく、管理要求が高いため、自営＋地域共同経営の形態(tài)をとることが多く、前者は自分の実力に基づいて自営店をオープンし、現(xiàn)在の市場のホワイトヒート化による利益のわずかな増加に対応し、より高い利益成長を実現(xiàn)します。

比べてみると、溫州企業(yè)は自営ルートの建設で泉州企業(yè)より先にリードしている。

二三級市場には溫州靴の専門店が隨所にあります。

同時期の泉州靴は靴城と一部の市場に目を向けた。

全體の靴の店のネットの中で、泉州の靴の専売店の割合は10%に足りないで、この割合は同じ市場の位置付けの溫州のブランドの専売ネットに比べて少し見劣りします。

全體的に見ると、両地の靴企業(yè)は同じスタートラインに立っています。早くデパートから駆け抜けることを期待しています。殘りの問題はただ、誰の力がもっと強いですか？

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