＜p＞ここ數(shù)年、在庫は靴業(yè)界の難関となっています。消費(fèi)者が必要とする企業(yè)がない一方、企業(yè)が生産する消費(fèi)者は不要であり、＜a href=“http:/www.pmae.cn/news/list.aspx？Class id=101112107108＞在庫＜a＞が大量にたまっている。あるメディアは3年間生産しないと服が売れないと誇張しています。有名な企業(yè)はアメリカ、李寧、特歩、安踏、ピケなど、時(shí)々在庫高企業(yè)の問題が爆発します。三一重工の建築設(shè)備が滯っているのは、4兆円の刺激策が終わって、需要が落ち込んでいるからです。服は誰でも著ています。女性たちの簞笥がどれぐらい大きいかに関わらず、デザインはどのぐらいありますか？毎日どんな服を著て、どんな靴を似合うか悩んでいますが、服裝業(yè)界はどうやって満足するか分かりませんか？
＜p＞服裝業(yè)の経営水準(zhǔn)が後退したためではなく、以前に比べて悪くなったのです。業(yè)務(wù)拡張が速すぎて、多すぎる多元化が必要なため、伝統(tǒng)的なサプライチェーンは業(yè)務(wù)の要求を満足できませんでした。これは多くの業(yè)界が一定の段階に発展する共通の病気のようです。例えば十?dāng)?shù)年前の家電業(yè)界では、在庫が大きな問題であり、長虹カラーテレビは數(shù)十億元の在庫を取り消さざるを得なくなりました。全國、全世界の拡大戦略の下で、生産とサプライチェーンシステムが業(yè)務(wù)の発展に追いつかない原因です。しかし、10年の「補(bǔ)習(xí)」を経て、家電業(yè)界は効果的に需要を管理する一方、無節(jié)操な「走馬輪地」から相対的なコントロールの拡大と成長に転向しています。一方、業(yè)界全體のサプライチェーン管理レベルはさらに向上しています。＜/p＞
＜p＞アパレル業(yè)界、特にファッション業(yè)界において、企業(yè)は多様な選択の重要性を意識しています。多くのアパレル會社はZARAに見習(xí)っています。毎年10000種類の服を出すと豪語しています。しかし、彼らのスローガンは“速いファッション”ですが、彼らの生産とサプライチェーンシステムは速くないです。相変わらず規(guī)模経済時(shí)代に留まり、応答速度が遅く、応答周期が長いです。結(jié)果として不足と滯積が共存しています。二つの違った問題の根源は同じです。製品は差別化戦略を採用していますが、サプライチェーンは応答型のサプライチェーンではなく、両者は一致していません。＜/p＞
＜p＞ユニクロの柳井正CEOは、「全體として、服裝業(yè)界は継続的に改善または完璧な生地を生産するのではなく、トレンドを追求する」と話しており、迅速に対応するサプライチェーンが必要です。ZARA、＜a href=「//www.pmae.cn/news/list.aspx？Class id=101112107101」＞H&M＜a＞などの有名な業(yè)界の模範(fàn)にとって、その優(yōu)位は製品設(shè)計(jì)というより、高度に応答するサプライチェーンで、企業(yè)が迅速に最新流行の流れに追隨することができます。服裝の品種を制御して、拡張のスピードを緩めて、サプライチェーンの圧力を緩和することができますが、本當(dāng)に問題を解決するには、サプライチェーンの応答速度を高めることから著手する必要があります。＜/p＞
＜p＞數(shù)ヶ月前に寧波に行って、太平鳥婦人服部の社長陳紅朝さんをわざわざ訪問しました。陳先生は優(yōu)雅で上品で，言葉と話は哲理に富んでいる。彼はこのような話をしました。このように種類が多いのは女性たちが毎朝出會う最初の問題から來ています。簞笥がどんなに大きくても、服がいくらあっても、みんなは何を著たらいいのか分かりません。これは業(yè)界の特徴です。企業(yè)は選択的にいくつかの需要にサービスし、別のいくつかを放棄することができます。例えば、一部の會社は中性服裝に重きを置いて、ある特定の年齢層をカバーしています。流れの不確実性は計(jì)畫が変化に及ばないことを定め、サプライチェーンの迅速な応答が補(bǔ)填される必要がある。もちろん、運(yùn)営の観點(diǎn)から言えば、一つの生地、一つの色、一つのサイズの服が一番いいです。在庫も一番いいですが、このような會社はもう閉店します。＜/p＞
＜p＞したがって、アパレル業(yè)界、特にファッション業(yè)界、表面の問題は需要の多様化であり、深層の問題は生産とサプライチェーンの柔軟性が足りなく、変化したニーズに迅速に対応できないことであり、その解決策は製品の多様化を適切に制御する前提で、サプライチェーンの迅速な応答を體系的に高めている。迅速な応答は下記の三つの面によって決まります。それに応じて、企業(yè)も三つの管をそろえてください。
＜p＞その一、標(biāo)準(zhǔn)化された基本設(shè)計(jì)。ZARAは萬種の服を持っていますが、基本的なデザインはそんなに多くないです。違いは主に色などに表れています。セーターを例にとると、ZARAはかなりの量の白いセーター（基本設(shè)計(jì)）を生産しています。ある色が売れているのを見つけたら、サプライヤーに早くこの色に染められます。迅速な商品補(bǔ)充システムを通じて、二、三週間で世界の店舗に配布されます。これは例えば飲食業(yè)で、インゲン豆の下ごしらえが好きな人がいます。ある人はベーコンとインゲン豆の炒め物が好きですが、基本的な要素はすべて豆の角です。豆を植えてから刈り取ってからスーパーに置くまでのサイクルは三、四ヶ月です。紡績から生地に付いて染色するまでのサイクルは同じですが、レストランにとっては影響がありません。例えば、大型トラック、大型バス業(yè)界では、お客様ごとに需要が異なるかもしれませんが、経営が良い會社、基本車種、特に車臺臺は標(biāo)準(zhǔn)化された設(shè)計(jì)があります。差異化を最小限に抑えてこそ、納品周期を下げられます。サプライチェーンの応答速度が上がります。これらの企業(yè)は競爭相手より優(yōu)位です。多くのアパレル企業(yè)がもがいていますが、一つの根本的な原因はデザインが多く、共通の「車臺臺」が欠けています。製品は生産過程で早くも差異化しています。差異化した過程で在庫が高すぎて、柔軟性を失い、サプライチェーンが迅速な反応能力を喪失した張本人の災(zāi)いです。＜/p＞
＜p＞その2は、＜a href=“http:/www.pmae.cn/news/list.aspx？Class id=101112107107”のサプライチェーン＜a＞の透明度を高める。これはサプライチェーン上の情報(bào)の流れの円滑さに依存する。社內(nèi)の各部門、サプライチェーン上のパートナー同士が互いに結(jié)び付き、情報(bào)の流れはこれらのリンクをつなぎ合わせる接著剤です。情報(bào)が円滑でないと、サプライチェーンの透明度が下がり、各環(huán)節(jié)の間に隙間が生じ、在庫だけで埋められます。販売と運(yùn)営を例にとって、情報(bào)の共有が十分でなく、透明度が足りないと、サプライチェーンの運(yùn)営の不確実性が増加し、サプライチェーンの自然反応は在庫の増加（在庫の大きな機(jī)能は不確実性への対応）である。不確実性はサプライチェーンに沿って伝達(dá)され、段階的に拡大され、情報(bào)源から遠(yuǎn)くなればなるほど変動(dòng)が大きくなり、それに応じてサプライチェーンの各ノードに一山の在庫が発生してくる。情報(bào)を持って在庫を交換すれば、情報(bào)を共有することで透明性を高め、サプライチェーンの在庫を減少させ、需要が変化すれば、企業(yè)はより速く不適切な在庫を消耗し、適切な在庫を作ることができると言われています。多くのアパレル企業(yè)では、サプライチェーンの運(yùn)営はブラックホールのようです。製品、需要、供給情報(bào)の孤島化が深刻で、情報(bào)の流れが円滑ではなく、サプライチェーンの神経系の役割が果たせないので、サプライチェーンの反応速度が遅くなるのを運(yùn)命付けています。なぜなら、情報(bào)（関係問題）を共有したくない以外に、適切なIT方案（技術(shù)問題）が欠けているからです。ZARA、H&Mなどのトップクラスのアパレル企業(yè)では、サプライチェーン情報(bào)システムは競爭の利器となりません。サプライチェーンの透明性を高め、サプライチェーンの在庫を下げ、サプライチェーンの応答度を高めました。＜/p＞