?　　一、なぜ仕事の計畫を書くのか

　　1、計畫は仕事の効率を高める有効な手段である

作業(yè)には次の2つの形式があります。

一、消極的な仕事（消火的な仕事：災害と誤りが発生した後に早く処理する）

二、積極的な仕事（防火式の仕事：災害と誤りを予見し、早めに計畫し、誤りを取り除く）

仕事の計畫を書くことは、実際には私たち自身の仕事の棚卸しです。自分をはっきりさせ、はっきりさせる。計畫は私たちが積極的な仕事に向かう出発點です。

　　2、計畫能力は各級幹部の管理レベルの體現(xiàn)である

個人の発展には長期的な職業(yè)計畫が必要であり、成長し続け、人員が増え続けている企業(yè)や組織にとって、計畫は特に差し迫っているように見える。企業(yè)が小さいときは、計畫を書かなくてもいいです。企業(yè)の問題は多くないので、コミュニケーションと協(xié)調(diào)も簡単で、少數(shù)のリーダーだけで発見された問題を解決することができます。しかし、企業(yè)が大きくなって、人員が多くなって、部門が多くなって、問題も多くなって、コミュニケーションも更に困難になって、指導の精力もこの時有限に見えます。計畫の重要性が現(xiàn)れた。

當時、社長が中高層幹部の定例會で「誰が就職部の仕事を知っているのか」と尋ねたところ、現(xiàn)場は靜まり返り、誰も答えなかった。數(shù)秒後、ある地區(qū)の責任者が手を挙げた。そしてまたある部門の責任者がためらって手を挙げた。社長は続けて「誰がコンサルティング部の仕事を知っているのか」と尋ねたが、今回は誰も答えなかった。続けていくつかの部門に聞いたが、まだ誰も答えなかった?，F(xiàn)場は沈黙に陥り、なぜ企業(yè)がそんなに多くの問題を抱えているのか、みんな考えている。

その時、社長は「なぜ私たちの仕事にそんなに多くの問題が発生したのか、なぜ私たちは他の部門に文句を言ったのか、なぜ私たちは上司に文句を言ったのか…、しばらく立ち止まって」と話した。「だって……私たちの仕事は形がなくて、誰も相手が何をしているのか分からないし、平級の間は知らないし、上下の間も知らないし、上司も知らないし、これで仕事をうまくすることができるのか？問題はないのか？明らかに不可能だ。問題は必然的に起こる。だから私たちの仕事を『形に形がない』ようにする必要がある。どうすれば、仕事の計畫は立派な道具を植える！」。今回の例會に參加した人は、この話を聞いて深く心を打たれたことはない。

　　3、作業(yè)計畫を通じて受動的になるなどのことを自動自発的に行う（個人駆動―システム駆動）

仕事の計畫があれば、私たちは主管や指導者の言いつけを待つ必要はありません。ただ、意思決定が必要なことに主管や指導者に指示を仰ぐだけでいいのです。私たちは全體的な計畫を立てることができて、個人の仕事の効率も自然に向上しました。作業(yè)計畫を通じて個人が駆動するシステム駆動のための管理モデルに変更することは、企業(yè)成長の必須の道である。

　　二、仕事の計畫をどのように書くか

まず、仕事の計畫は書いたものではなく、作ったものであることを明らかにしなければならない。計畫の內(nèi)容は形式よりもはるかに重要である。私たちは華やかな言葉を拒否し、実際の內(nèi)容を歓迎します。シンプル、明確、操作性は作業(yè)計畫が達成すべき基本的な要件です。

どうすればいい仕事ができるのでしょうか。當時の會議でのみんなの発言とその後の話をまとめるには、主に仕事の計畫を書くための4つの要素が必要でした。

　　作業(yè)計畫の4つの要素：

（1）仕事內(nèi)容（何をするか：WHAT）

（2）働き方（どうするか：HOW）

（3）作業(yè)分業(yè)（誰がやるか：WHO）

（4）仕事の進度（何が終わるか：WHEN）

これらの要素のいずれかが欠けている場合、この作業(yè)計畫は完全ではありません。操作できません。チェックできません。最後に形式主義に入り、「計畫を書くために計畫を書き、計畫を書く目的を失う」ことになる。企業(yè)では「何も計畫を書く必要はない」という聲が出てくるのは避けられないが、私たちが自分を変えようとする努力は失敗に陥る可能性がある。

　　三、作業(yè)計畫の実行をどのように保証するか

仕事の計畫を書く、目的は実行することです。実行は一般的に考えられている「私の案はすでに出てきて、実行は実行者のことです。問題が発生したのも実行者自身のレベルの問題です」ではありません。実行力がない、または実行できないことは、プログラムとは実際には大きな関係があります。最初に、私たちは現(xiàn)実の狀況を理解せず、十分な調(diào)査と理解をしていませんでした。では、この案は先天的にその後の実行に隠れた危険をはらんでいる。同じように、私たちの計畫が本當に実行されるかどうかは、実行者だけの問題ではなく、計畫を書く人の問題でもあります。

まず、実際の狀況を調(diào)査し、當部門が企業(yè)の現(xiàn)実の狀況に合わせて、作成した計畫がうまく実行されるようにしなければならない。

次に、各部門の毎月の作業(yè)計畫は定例會に提出して公開討論を行うべきである。目的は2つある：その1、各人の知恵を通じて方案の実行可能性を検査すること、第二に、各部門の仕事は他の部門に関わることは避けられず、討論を通じて上司の支持と同級の他の部門の協(xié)力を勝ち取る。

また、作業(yè)計畫は調(diào)整できるはずです。作業(yè)計畫の実行が私たちの目的から逸脫したり、背いたりした場合は、計畫のために計畫することはできないように調(diào)整する必要があります。

また、作業(yè)計畫の実行中には、部門の責任者は常に実行狀況と進捗を追跡して検査しなければならない。問題を発見したら、その場で解決して前進し続ける。中間幹部は管理職であると同時に執(zhí)行役でもあるからだ。問題や現(xiàn)場に踏み込まず、いわゆる方向や原則の管理をするだけではいけない。

最後に、改訂された作業(yè)計畫には、企業(yè)リーダーの監(jiān)査と署名が必要であり、追跡実行と検査を擔當しています。