＜p＞ブランドは無形資産として企業(yè)に広く受け入れられていますが、ブランドをマーケティングの対象としてブランド経営を行う企業(yè)は多くありません。

我が國(guó)＜a target=“_blank”href=“http:/www.pmae.cn]＞服裝＜a＞市場(chǎng)の経営実踐から見て、服裝企業(yè)のブランドに対する認(rèn)識(shí)はブランド開発と法律保護(hù)の面に限られています。ブランドの運(yùn)営観念と経験が足りないため、激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中で慌てふためいています。

事実上、ブランドは他の有形資産と同じで、靜的ではなく、市場(chǎng)の中で活動(dòng)してこそ、価値が増し、より強(qiáng)い生命力を持ち、ブランド服裝企業(yè)の持続可能な発展を確保できる。

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＜p＞＜span style=「font-size:medium」＞＜strong＞一、ブランド経営の核心思想＜/strong＞＜span＞＜p＞

＜p＞ブランド経営は伝統(tǒng)的な生産経営に比べて、市場(chǎng)志向が強(qiáng)い。

伝統(tǒng)的な生産経営理念は製品を市場(chǎng)のマーケティング対象とし、マーケティング4 P？Sの組み合わせを使ってマーケティングを行い、その経営方式は大きくて全または小全體として表現(xiàn)され、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中で、機(jī)能はそろっていますが、力は薄いです。

ブランド経営はブランドを市場(chǎng)マーケティングの対象とし、ブランド運(yùn)を核心として、資産運(yùn)用と再編、経営リスクの分類とコントロール、工業(yè)利益と商業(yè)利益の分割、販売ルートの管理とコントロールなどの現(xiàn)代市場(chǎng)マーケティング観念を溶け込んでいる。

ブランド経営の核心思想はブランドのれん、市場(chǎng)開発、販売ルート、製品開発、生産技術(shù)管理、品質(zhì)コントロール、マンパワー、情報(bào)制御などのマーケティングソフトの8つの優(yōu)位を通じて、強(qiáng)力な粘著力を形成し、供給、生産、販売などの外部資源を當(dāng)企業(yè)の資源の操作範(fàn)囲に組み入れて、ブランド経営者の市場(chǎng)拡張能力と競(jìng)爭(zhēng)力を急速に向上させます。

ブランド経営者は生産経営ソフトの優(yōu)位性を中心に、資本の密集度が高い無形資産を形成しているため、ブランド経営はリスクが高く、資本が密集している、販売ルートの規(guī)模と集積度が高い経営モデルである。

ブランド経営戦略を推進(jìn)する過程で、ブランドイメージの開発、維持と向上はブランド経営の鍵である。

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＜p＞＜strong＞＜span style=「font-size:medium」＞二、ブランド経営の條件＜/span＞＜/strong＞＜p＞

＜p＞アパレル市場(chǎng)の急速な発展と激しい競(jìng)爭(zhēng)はアパレルブランド経営の理念をはぐくんできた。

まず、アパレル市場(chǎng)の急速な成長(zhǎng)の過程で、アパレル消費(fèi)者の消費(fèi)行動(dòng)は日増しに成熟してきました。彼らは＜a target=“_blank”href=“http:/www.pmae.cn/”ブランド服裝＜a＞消費(fèi)の経験の中でブランド消費(fèi)自信を確立し、ブランド消費(fèi)の習(xí)慣を形成しました。

統(tǒng)計(jì)によると、中國(guó)のワイシャツの消費(fèi)の中で、中高級(jí)シャツは100%ブランドの消費(fèi)行為です。

服裝消費(fèi)者のブランド消費(fèi)行為は服裝ブランド経営の客観的な基礎(chǔ)である。

第二に、アパレル企業(yè)の投資が少なく、回収期間が短いため、改革開放後、アパレル企業(yè)の數(shù)と規(guī)模が急速に発展し、各種のアパレルブランドの市場(chǎng)での激しい競(jìng)爭(zhēng)を引き起こしました。

このような巨大な市場(chǎng)経営リスクはアパレルブランドの経営にチャンスをもたらしました。

アパレルブランドの経営者は強(qiáng)いマーケティングソフトの優(yōu)位性を持って、主導(dǎo)的なブランドの役割を演じています。彼らは自分のブランドを紐帯として、無秩序競(jìng)爭(zhēng)にあるアパレル企業(yè)を再編し、市場(chǎng)経営リスクを區(qū)分し、服裝生産経営の各段階のリスクレベルと利益水準(zhǔn)を確定し、服裝市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)行為を規(guī)範(fàn)化し、服裝市場(chǎng)の経営リスクを解消します。

第三に、多くのアパレル企業(yè)は市場(chǎng)経済體制の改革の過程で、規(guī)範(fàn)、科學(xué)的な現(xiàn)代企業(yè)制度と組織構(gòu)造を確立し、ブランド競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位と高効率な資産運(yùn)用メカニズムを形成し、豊富な生産技術(shù)、生産管理、品質(zhì)コントロール、製品開発、市場(chǎng)開発、人的資源管理などの経験を蓄積しました。

第四に、衣料品ブランドの経営者に対して、強(qiáng)いリスク意識(shí)と強(qiáng)い資本力が必要で、思い切って経営観念を転換し、企業(yè)の資源を再配置し、服裝生産経営ソフトにおける企業(yè)資源の投資力を高め、ブランド経営に必要な経営優(yōu)位を形成し、企業(yè)の主要な利益センターまたは利益成長(zhǎng)點(diǎn)にしなければならない。

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＜p＞＜strong＞＜span style=「font-size:medium」＞三、アパレルブランドの経営戦略を?qū)g施するパターン＜/span＞＜strong＞＜p＞

＜p＞アパレルブランドの運(yùn)営主體によって、服裝ブランドの経営戦略を?qū)g施するモデルは以下の四つの形式があります。

＜p＞1、生産企業(yè)を主體としたブランド経営モデル。

このようなブランドの経営者は往々にして服裝の生産や加工からスタートし、発展の過程で自分の主力製品を形成し、安定した生産加工基地、生産加工技術(shù)、品質(zhì)管理技術(shù)及び製品開発能力を持ち、適切なブランド宣伝を通じて、一定の消費(fèi)群體を持ち、中間商に魅力を持ち、そして次第に中間商を主體とする製品販売ネットワークを形成してきた。

このようなブランド経営パターンの基本的な特徴は、アパレルブランドは生産企業(yè)の所有であり、生産企業(yè)は市場(chǎng)に合った製品を開発し、生産し、企業(yè)全體の市場(chǎng)のブランド宣伝を擔(dān)當(dāng)しています。

ブランド経営の実踐において、この経営モデルの販売ネットワークは以下の3つの表現(xiàn)があります。

＜p＞（1）ブランド経営者一級(jí)卸売業(yè)者小売業(yè)者。

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＜p＞（2）ブランド経営者一級(jí)卸売業(yè)者のチェーン店。

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＜p＞（3）ブランド経営者小売専門店。

販売ネットの形式が多いため、地域によって経済発展がアンバランスで、販売ネットの管理とコントロールが難しいです。

中間商人が商品市場(chǎng)のマーケティングのリスクを買い切ったため、市場(chǎng)環(huán)境が不利な変化が発生した時(shí)、中間商人は市場(chǎng)リスクを解消するために、ブランドイメージを損なう経営行為がよく現(xiàn)れます。

そのため、このような販売ネットワークは不安定性、不確実性を持っています。それによって服裝ブランドの経営の難しさが増しました。これも一部のブランド服裝企業(yè)が市場(chǎng)からフェードアウトする主な原因です。

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＜p＞福建石獅子七匹狼集団公司は中間業(yè)者を利用したブランド経営に成功しました。

この企業(yè)が経営する服裝は「七匹狼」ブランドの男仕シリーズで、その主力商品は男性用ジャケットとTシャツで、30歳以上の一定の成功経験を持つ男性をターゲットにした消費(fèi)グループです。

企業(yè)はブランドを作る初期にCIを?qū)毪筏?、大衆(zhòng)メディアを通じて一連の広告を行って、初歩的なブランド効果を形成しました。

その製品の開発能力が強(qiáng)いため、その製品は一定の風(fēng)格を形成して目標(biāo)消費(fèi)者の消費(fèi)特徴と協(xié)力することができて、そのブランドに一定の消費(fèi)群體を持たせました。

消費(fèi)者の消費(fèi)行動(dòng)の模範(fàn)的な効果により、全國(guó)各地の仲介業(yè)者を引き付け、現(xiàn)在この企業(yè)は全國(guó)80以上の地域で販売ネットワークを構(gòu)築しました。

しかし、この企業(yè)はブランド経営の過程で一連の問題に遭遇しました。主に以下の點(diǎn)に現(xiàn)れています。

＜p＞（1）企業(yè)の販売ネットワークが拡大するにつれて、販売ネットワークの管理が難しくなり、販売ネットワークの內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)が販売ネットワークの安定性に影響を與えた。

＜p＞（2）各地域の販売ネットワークは、當(dāng)該企業(yè)のCIの理解と運(yùn)用に大きな違いがあり、ブランドイメージの高度な統(tǒng)一が困難である。

＜p＞（3）中間商の素質(zhì)と実力の差が大きいため、地域によっては販売ネットワークの形式も違っています。一部の中間商は短期経営行為があり、ブランド開発の過程で利益の衝突が発生しやすく、相互協(xié)力の困難が大きいです。＜p＞

＜p＞（4）中間商間のコミュニケーションが困難なため、ブランドの経営過程における情報(bào)優(yōu)勢(shì)が確立しにくくなり、企業(yè)市場(chǎng)の迅速な反応能力を低下させ、企業(yè)製品の開発優(yōu)位性の十分な発揮に影響を與えました。

しかし、企業(yè)はこれらの問題に気づいており、販売ネットワークの建設(shè)と管理を計(jì)畫しており、これらの問題はブランド経営の実踐の中で次第に克服される可能性がある。

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＜p＞生産企業(yè)を主體とするブランド経営モデルの強(qiáng)みは、販売エリアの商業(yè)販売ネットワークを借りることであるが、販売ルートの管理の難しさも増している。

販売チャネルリスク基金を設(shè)立することにより、中間業(yè)者の経営リスクをコントロールし、中間業(yè)者の経営行為を誘導(dǎo)し、調(diào)整することができると筆者は考えている。

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＜p＞2、非生産企業(yè)を主體としたブランド経営モデル。

これはブランド無形資産を中心とした資産運(yùn)用モデルであり、ブランド経営者の資本力は一般的に強(qiáng)く、その経営管理の核心はブランドと販売ルートの開発、維持及び管理である。

具體的な運(yùn)営方式はフランチャイズ専門と會(huì)社チェーンの二つの形式があります。

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＜p＞フランチャイズ専門はブランドの所有者がブランドを紐帯とし、契約を通じてブランドを一部の経営者にフランチャイズしてブランドの専売に従事するため、フランチャイズ専門店は利益の獨(dú)立した経営実體であるが、ブランド経営者のブランドイメージに関する統(tǒng)一管理を受けなければならない。

フランチャイズ専門の販売ネットワークは制御されたフランチャイズ専門店であり、統(tǒng)一されたブランドイメージを形成しやすいが、他の経営者の加盟の積極性に影響を與えるので、このようなブランド経営モデルは往々にしてブランド優(yōu)勢(shì)の強(qiáng)いブランド経営者にしか適用されない。

例えば佐丹奴は以前よりフランチャイズ専売経営モデルで中國(guó)アパレル市場(chǎng)に成功した外來ブランドです。

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＜p＞會(huì)社のチェーンはブランドの所有者が強(qiáng)い資本を持って、自分のブランドのチェーン店を設(shè)立し、自分の強(qiáng)い小売ネットワークを形成し、ブランドの評(píng)判が獨(dú)り占めしています。

チェーン店はブランド経営者に屬しているため、ブランドの開発、維持と管理が容易になり、內(nèi)部情報(bào)の疎通と共有が可能になり、ブランド経営者の市場(chǎng)反応能力が強(qiáng)化され、製品開発の効果と利益が向上し、市場(chǎng)リスクが相対的に減少している。

イギリス最大のチェーン店グループのMasa百貨は、會(huì)社のチェーン店としてブランド経営を行い、大きな成功を収めたグループであり、國(guó)內(nèi)外に數(shù)百のチェーン店を設(shè)立し、すべてのブランドを運(yùn)営しています。

それは自分の生産企業(yè)がないですが、消費(fèi)者に良質(zhì)な価格の數(shù)千種類の製品とサービスを提供できます。その経営する女性の服裝はイギリスの市場(chǎng)占有率が30%以上に達(dá)しています。その成功の鍵は強(qiáng)大な小売ネットワークを持っています。

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＜p＞非生産企業(yè)を主體とするブランド経営モデルの優(yōu)位はアパレル生産企業(yè)の生産加工能力を借りてブランドイメージと一致する服裝製品を生産することであり、ブランド開発と管理、市場(chǎng)開発、製品開発、品質(zhì)管理、販売ルートの管理とコントロール、市場(chǎng)情報(bào)管理などの純粋なブランド経営行為に集中できる。

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＜p＞3、両主體の＜a href=“http://sjfzxm.com/news/indexuf.asp”ブランド経営＜a＞モード。

このモデルの主體はスーパーマーケットまたは大手チェーン店と生産企業(yè)で構(gòu)成されています。

スーパーマーケットやチェーン店は獨(dú)特の経営理念で顧客を獲得し、名聲を形成します。

生産企業(yè)は自分のブランドを持つことができますが、そのマーケティング観念はスーパーマーケットの経営理念と一致しなければなりません。

このような経営パターンは雙方にとっても利益があります。一方、デパートは多くの中小企業(yè)や新上場(chǎng)企業(yè)に市場(chǎng)進(jìn)出の機(jī)會(huì)を提供し、今後のブランド拡張の基礎(chǔ)を築きます。

海外では多くのスーパーマーケットがこのようなマーケティングモデルを採(cǎi)用しています。

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＜p＞4、貿(mào)易を中心とした一體化したブランド経営モデル。

これは供給、生産、貿(mào)易、販売を一體にするブランド経営モデルですが、資源の配置上で服裝貿(mào)易と小売に傾いています。服裝企業(yè)グループを創(chuàng)立することによって、服裝マーケティングの四つの一環(huán)を分けて、利益の相対的に獨(dú)立した経営実體を形成し、グループ本部によってマーケティングの協(xié)調(diào)とコントロールを行います。

このような経営モデルの利點(diǎn)は、名聲の獨(dú)占、イメージの統(tǒng)一、価格統(tǒng)一、市場(chǎng)リスクのコントロールが容易で、販売ルートの制御と管理、市場(chǎng)反応速度が速いなどです。

香港旭日グループは中國(guó)のレジャー衣料市場(chǎng)を開く時(shí)にこのモデルを採(cǎi)用しました。

一方、持ち株方式で安定した服裝生産基地を建設(shè)し、その製品の品質(zhì)と納期を保証しやすくなり、その市場(chǎng)の迅速な反応能力を高めます。

一方、それは集団で募集した自己資金で、中國(guó)の大中都市に數(shù)百軒のチェーン店を設(shè)立しました。強(qiáng)い小売網(wǎng)を通じて自分の商品を市場(chǎng)に押し上げています。

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＜p＞以上のように、アパレルブランドの経営はアパレル市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)において獨(dú)特の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位性を持っており、具體的な経営モデルにおいて、供給、生産、販売の各段階の組み合わせを通じて、多種多様なブランド経営パターンを形成することができますが、どのような方式でブランド経営を行うにも、ブランドの開発、維持と管理を第一に位置づけ、ブランド優(yōu)勢(shì)を切り口にして、ブランド経営の8つの優(yōu)位性を形成しなければなりません。

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