民間企業(yè)の発展に伴って、人材の需要はますます多くなりました。民営企業(yè)家と人材の間にはますます密接な関係が築かれています。彼らは互いに必要とし、また排斥しあうパートナーです?，F(xiàn)在、人材流動(dòng)メカニズムが基本的に形成され、人材信用メカニズムが深刻に不足している場(chǎng)合、民営企業(yè)はどのように適切な人材を見(jiàn)つけ、効果的に採(cǎi)用リスクを低減するかが非常に重要な課題です。

　一.民間企業(yè)家は職業(yè)のマネージャーを必要としています。

1.大多數(shù)の民営企業(yè)家はマーケティングの達(dá)人または技術(shù)専門(mén)家の出身で、専門(mén)分野では非常に優(yōu)秀ですが、どのように効果的に企業(yè)を運(yùn)営し、管理チームに対してはあまり知られていません。

2.一部の民間企業(yè)家は企業(yè)の発展に従って、管理や経営の役割への転換を成功させましたが、企業(yè)がかなりの規(guī)模に発展し、企業(yè)の経営者チームに頼って企業(yè)を管理しなければならない時(shí)、內(nèi)部に人材の備蓄や親友などの伝統(tǒng)的な人脈がなく、需要を満たすことができなくなりました。

二.民営企業(yè)家はプロのマネージャーの期待は主に以下の四つの面に現(xiàn)れています。

1.より高い業(yè)績(jī)を作る

民間企業(yè)は一定の規(guī)模に発展した後、生産能力、経営規(guī)模はより広い市場(chǎng)空間に依存しなければならない。一部の民間企業(yè)家は職業(yè)の営業(yè)管理者を通じてより高い販売実績(jī)を創(chuàng)造し、企業(yè)の急速な成長(zhǎng)を維持し、加速させることを期待している。

2.現(xiàn)実管理問(wèn)題を解決する

民間企業(yè)の発展、規(guī)模の拡大が大きいのは業(yè)務(wù)能力の保証のためであり、企業(yè)規(guī)模の拡大によるコミュニケーションの協(xié)調(diào)困難、運(yùn)用効率の低下によって企業(yè)の運(yùn)営コストが大幅に上昇し、製品品質(zhì)、納期コントロールなどの面で前にない矛盾が生じ、これらの問(wèn)題は逆に企業(yè)の業(yè)務(wù)と発展能力を制約している。多くの企業(yè)家は上記の問(wèn)題をより効果的に解決することが困難であるため、職業(yè)マネージャーの運(yùn)営管理能力を借りて矛盾を解消している。

3.優(yōu)秀なチームを作る

民間企業(yè)が一定の規(guī)模に発展した後、多くの企業(yè)家が個(gè)人の能力と知恵だけでは企業(yè)の急速な成長(zhǎng)と発展を促進(jìn)できなくなり、優(yōu)秀なチームによって企業(yè)を管理し運(yùn)営しなければならないと認(rèn)識(shí)しました。

4.企業(yè)の推進(jìn)職業(yè)プロセス

多くの民営企業(yè)は兄弟數(shù)人が天下を打ち、親しい友人がそろう創(chuàng)業(yè)型企業(yè)から発展してきました。企業(yè)の職業(yè)化レベルは高くなく、従業(yè)員の職業(yè)素質(zhì)は普遍的に低いです。しかし、中國(guó)がWTOに加盟し、グローバル経済一體化の趨勢(shì)が激化し、多國(guó)籍企業(yè)（職業(yè)正規(guī)軍）が続々と進(jìn)出するという複雑な環(huán)境に直面して、民営企業(yè)は、企業(yè)の職業(yè)化レベルと従業(yè)員全體の素質(zhì)を向上させるために、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境に適応し、多國(guó)籍企業(yè)と対抗しなければならない。職業(yè)化の訓(xùn)練を経て、良好な職業(yè)の素質(zhì)を備えて、企業(yè)の職業(yè)化の過(guò)程の職業(yè)のマネージャーを推進(jìn)する能力があって、民営の企業(yè)家の第一選択になります。{pageubreak}

　　三.民間企業(yè)の五大雇用者リスク

民間企業(yè)の選任者が不當(dāng)または不正使用者が企業(yè)に以下の結(jié)果をもたらす：

1.人件費(fèi)の増加

人員の流動(dòng)が大きすぎたり、人員の流動(dòng)が不合理であったりすると、企業(yè)の人件費(fèi)が高止まりしなくなり、大幅に上昇します。より高い人員流動(dòng)率は、招聘費(fèi)、研修費(fèi)、労働紛爭(zhēng)の処理費(fèi)用の上昇を招く。通常、従業(yè)員の流れは、給料の5-10倍に相當(dāng)するコストの増加をもたらすと考えられています。しかも、そのポジションのレベルが高いほど、コストが高くなります。

2.作業(yè)効率の低下

中間管理職を?qū)毪工毪韦瞎芾硭疁?zhǔn)を向上させ、仕事の効率を向上させるためです。しかし、人材を?qū)毪筏皮鈺?huì)社のニーズに合わないと、かえってコミュニケーションコストが高くなり、仕事の効率が低下する恐れがあります。また、導(dǎo)入されたプロのマネージャーは往々にして企業(yè)の規(guī)範(fàn)化への責(zé)任を負(fù)っていますが、新しいメカニズムを成功させる前に、まず古い秩序を破壊し、新舊の協(xié)力、疎通、管理メカニズムがうまくドッキングできないと、管理真空をもたらし、コミュニケーションの調(diào)整コストが前例のない増加になり、さらに深刻な混亂を招きます。個(gè)人の角度から見(jiàn)て、職業(yè)のマネージャーはわりに良い職業(yè)の意識(shí)と職業(yè)の理念、職業(yè)の習(xí)慣と行為の方式を持って、民営企業(yè)の元からある人員はよく従業(yè)員の間で自然に形成したので、當(dāng)企業(yè)の特有な方式の疎通、このような疎通の理念と行為の方式の違い、自然と疎通のコストの増加、効率の下がることをももたらします。

3.市場(chǎng)や発展のチャンスを逃す

導(dǎo)入された中高層の人材が會(huì)社の期待に達(dá)しないと、會(huì)社が本來(lái)唾を吐くような市場(chǎng)機(jī)會(huì)や発展機(jī)會(huì)を失う恐れがあります。各種の人材の能力の特質(zhì)は異なっていて、異なっている企業(yè)、企業(yè)は異なっている発展の段階で、異なっている市場(chǎng)の機(jī)會(huì)に直面する時(shí)、異なっている人材を必要とします。人材選抜でよく言われるのは、最適な人材を選ぶということです。多くの民間企業(yè)は成熟した選抜、採(cǎi)用メカニズムと経験がないので、適時(shí)に適切な人材を?qū)毪扦胜い?、業(yè)界の発展の絶好のチャンスを逸し、企業(yè)に戦略的損失を與えます。

4.人事震動(dòng)

プロのマネージャーを盲目的に導(dǎo)入して、企業(yè)の中で高層階は激烈な人事地震をもたらして、企業(yè)に長(zhǎng)い時(shí)間の後ですべて地震の中から出てくることができません。新たに企業(yè)に參入したプロのマネージャーは、「新政」を推進(jìn)するために、管理層を調(diào)整したり、元管理層が「空挺部隊(duì)」に対する抵抗を引き起こしたりします。もし有効な方法がないならば、いつも古い従業(yè)員が失望感を生むことをもたらして會(huì)社を離れて、新しい従業(yè)員はまた古い従業(yè)員の抵抗のため絶えず流れます。このような揺れは仕事の効率を下げるだけではなく、會(huì)社の意思決定にも深刻な影響を與え、業(yè)務(wù)の坂や會(huì)社の落ちぶれを招きます。そのためには、どのようにプロのマネージャーを選び、うまく組織変革を行うかが、民営企業(yè)の前に置かれている重要な課題です。

5.文化的衝突

導(dǎo)入された高層管理職は企業(yè)の価値観、理念、文化などと相容れないです。民間企業(yè)は往々にして自身の獨(dú)特な、変え難い企業(yè)文化を持っています。導(dǎo)入されたプロマネジャーは完全に違った理念や価値観を持っています。プロマネジャーは一般的に高い地位にあり、相當(dāng)な影響力を持っています。{pageubreak}

　四.民間企業(yè)の雇用リスクを低減するための十大戦略：

1.企業(yè)家とプロの関係を正しく認(rèn)識(shí)する

プロのマネージャーと民間の企業(yè)家の間は簡(jiǎn)単な雇用と雇用関係ではありません。民間企業(yè)家は企業(yè)プラットフォームを持っています。職業(yè)マネージャーは民営企業(yè)家に足りない管理や運(yùn)営能力を持っています。民間企業(yè)家はこの點(diǎn)を十分に認(rèn)識(shí)してこそ、プロのマネージャーにしかるべき尊重を與えることができ、良好な協(xié)力とコミュニケーションの基礎(chǔ)を築くことができる。

2.會(huì)社の発展に必要な人事政策を制定する

民間企業(yè)は創(chuàng)業(yè)初期は人事政策がほとんどなく、一定の規(guī)模に発展した後、元の人材はすでに現(xiàn)実的な需要を満たすことができなくなり、企業(yè)は絶えず外部から人力資源を?qū)毪筏胜堡欷肖胜辘蓼护蟆?/p>

民間企業(yè)は企業(yè)の発展段階、発展戦略及び內(nèi)外環(huán)境、文化などの要素を十分に考慮し、企業(yè)の基本人事政策を確定し、企業(yè)がどのような人を使うか、どのような人を使うかなどの原則的な問(wèn)題について規(guī)定と説明を行い、企業(yè)の人に導(dǎo)入、使用及びその他の人的資源の仕事を指導(dǎo)するべきです。

3.企業(yè)の発展の必要に応じて、人力需要に対してシステム分析を行う。

企業(yè)家は必ず自分の企業(yè)の人的資源の現(xiàn)狀を理解し、既存の人材と職場(chǎng)のマッチングレベルを把握し、どのような職場(chǎng)がどのような人材が必要か、どのような人材の內(nèi)部供給が必要かを知る必要があります。企業(yè)は計(jì)畫(huà)的な組織/仕事分析と設(shè)計(jì)、人材能力/素質(zhì)モデル、人的資源棚卸などの手段によって上記の問(wèn)題を解決することができます。

4.採(cǎi)用計(jì)畫(huà)を立てる

導(dǎo)入された人材は企業(yè)に十分に溶け込み、多くの人に認(rèn)められ、受け入れられてこそ、発揮できる。一人一人が企業(yè)に參加すると、一定の範(fàn)囲で文化、価値観、仕事習(xí)慣、コミュニケーション方式などの方面の衝突を引き起こします。特に高層管理者。同時(shí)にあるいは短期的に導(dǎo)入する人員が多すぎると、企業(yè)內(nèi)部での衝突と動(dòng)揺は企業(yè)家のコントロール能力を超えて、コミュニケーション効率が低下し、人心がばらばらになり、さらに深刻な結(jié)果になるかもしれません。

企業(yè)は発展の必要に応じて、そして人力資源の分析を結(jié)び付けて詳しい採(cǎi)用計(jì)畫(huà)を制定するべきです。どの職場(chǎng)が人材を?qū)毪工氡匾ⅳ毪ⅳ蓼咳瞬膶?dǎo)入のタイミング、數(shù)量、方式などを明確にする。盲目性や応急措置を減らすためによく使われます。大量に人材を?qū)毪工霑r(shí)、企業(yè)の基礎(chǔ)プラットフォームと消化能力を十分に考慮して、文化の激烈な衝突と極端な人事震動(dòng)を下げます。

5.人材選抜メカニズムを健全化し、適切な方法で適切な人材を選ぶ

どのような人が會(huì)社のニーズに合った人材ですか？大量の人材流動(dòng)と供給と信用體制のない人材環(huán)境に対して、どうやって効果的に企業(yè)が本當(dāng)に必要な人を見(jiàn)つけられますか？民間企業(yè)家が直面する難題です。民間の企業(yè)家は個(gè)人の経験の制限のため、よく適した人材を選ぶ方面に必要な経験と手段に不足して、企業(yè)の內(nèi)部のマンパワーの機(jī)能の不健全さはマンパワーの部門(mén)に人を選ぶ方面に企業(yè)家の必要な助けを與えることができません。民間企業(yè)家は人材を識(shí)別し選抜する能力を高めなければなりません。しかし、最も根本的なのは企業(yè)內(nèi)部で人材の募集、選抜メカニズムを確立し、改善し、制度の流れから企業(yè)の採(cǎi)用リスクを低減し、回避しなければならない。{pageubreak}

6.合理的な勵(lì)振拘束メカニズムを確立する

プロのマネージャーと企業(yè)家の間には絆と信頼の基礎(chǔ)がなく、企業(yè)家はしばしば不信から権限を與えられたり、信頼のために権限を與えすぎたりして、結(jié)果として正常な業(yè)務(wù)の発展を制限したり、プロのマネージャーが不適切な個(gè)人的行為をしています。

プロマネジャーは民間企業(yè)家のパートナーであり、雙方の権利義務(wù)を明確にし、雙方の利益を守るために、相応の激勵(lì)制約メカニズムが必要である。一般的には短、中、長(zhǎng)期の共通目標(biāo)を設(shè)立して方向を明確にし、合理的な授権と報(bào)告表制度を通じて、プロのマネージャーの不良行為を制限し、回避し、効果的なパフォーマンス管理、パフォーマンス評(píng)価システムを通じて、プロのマネージャーと互恵企業(yè)の貢獻(xiàn)を正確に評(píng)価し、報(bào)酬と業(yè)績(jī)につながるリスク報(bào)酬方式を通じて、企業(yè)のリスクと最大限の激勵(lì)のプロマネージャーを低減し、職業(yè)計(jì)畫(huà)、中長(zhǎng)期的激勵(lì)システムの確立を通じて、雙方のウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンの関係を確保します。

7.適切な期待を持つ

民間企業(yè)の問(wèn)題の多くは人を使う構(gòu)造、企業(yè)家の制限などの深層の原因でもたらしたので、企業(yè)の非難の蓄積の結(jié)果で、もし頭が痛いならば醫(yī)者の頭、足は醫(yī)者の足をかわいがって、短期內(nèi)は効果に會(huì)うかもしれなくて、しかし根本的に問(wèn)題を解決することができなくて、甚だしきに至っては救いの機(jī)會(huì)を遅延しました。専門(mén)のマネージャーの能力も制限があって、醫(yī)者が百病を治療することができないようです。したがって、民間企業(yè)は、短期的にすべての問(wèn)題を解決するためのプロのマネージャーを?qū)毪工毪长趣摔瑜盲?、非常に盲目的で非現(xiàn)実的です。期待が高ければ高いほど、失望が大きいので、期待は合理的で適切でなければならない。

8.合理的に人材を使う

プロのマネージャーが企業(yè)を?qū)毪筏酷?、どのように持ち?chǎng)、職責(zé)を決めて、監(jiān)視カメラの適度さと有効性を確保して、どのように適時(shí)に適切な激勵(lì)を與えますか？以上の問(wèn)題は企業(yè)の管理に參與する民営企業(yè)家にとっても重要な課題です。民間企業(yè)家は、インセンティブの制約メカニズム、合理的な人材の使用をマスターし、最大限に人材のために発揮する空間と余地を提供し、人材の合理的な使用の目的を達(dá)成しなければならない。

9.必要、適時(shí)、効果的なコミュニケーション

民間企業(yè)家は常に職業(yè)マネージャーと仕事の目標(biāo)、授権、仕事の進(jìn)度、業(yè)績(jī)と激勵(lì)などの問(wèn)題に対して疎通を行わなければならなくて、適時(shí)の解決問(wèn)題、適時(shí)の激勵(lì)を與えて、偏差に対して適時(shí)のコントロールと是正を與えます。問(wèn)題の積み上げと矛盾の激化を避けるために、最大限の使用者リスクを低減する。

10.文化、価値観でプロのマネージャーを激勵(lì)し、拘束する

企業(yè)は異なる利益関係者の集合であり、必ず利益衝突と各種の矛盾に満ち溢れています。人に対する管理、最も重要なのは人の心に対する管理です。深層において、企業(yè)家チームは共通の理念と価値観を持っている志を同じくする人で構(gòu)成されています。民間企業(yè)家は企業(yè)文化の力を十分に認(rèn)識(shí)し、良好な企業(yè)文化を通じて、キャリアマネージャーと企業(yè)を勵(lì)まし、約束し、リスクを負(fù)い、未來(lái)を創(chuàng)造します。

五.民間企業(yè)家は企業(yè)の使用者リスクを正確に評(píng)価し、リスクを負(fù)う能力を備えていなければならない。

人的資源は他の物質(zhì)資源と違って、正確な評(píng)価と測(cè)定ができ、一定の産出を維持している。民間企業(yè)家はこの點(diǎn)を十分に認(rèn)識(shí)しなければならない。近代的な職業(yè)のマネージャーの隊(duì)列がまだ熟していないで、有効な信用の構(gòu)造に不足します下に、民間の企業(yè)家は企業(yè)の採(cǎi)用者のリスクを正確に評(píng)価することができなければならなくて、そして相応するリスクの負(fù)擔(dān)能力を備えます。長(zhǎng)期的には、民間企業(yè)は完全な內(nèi)部管理システムと人材臺(tái)隊(duì)を設(shè)立することによって、企業(yè)の個(gè)人への依存を低減し、雇用リスクを根本から低減しなければならない。