＜p＞多くの企業(yè)がこのような問題に直面しています。社員は仕事をしてから、重要ではないと思われている仕事を見落とし始めています。そのため、積極性が低下し、仕事を遅らせたり、チームの目標(biāo)に達(dá)しないという予期効果をもたらしやすいです。

この時(shí)、マネージャーは一定の方法を通じて従業(yè)員の積極性を高めて、十分にその仕事の潛在力を掘り起こして會(huì)社のために発展を?qū)g現(xiàn)します。

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＜p＞これまでは、社員の積極性に対する深いこだわりがなかったため、私達(dá)が採(cǎi)用した社員の積極性を引き出す措置は更に的外れでした。

その結(jié)果、あらゆる手を盡くして積極性を引き出した後、本當(dāng)に異動(dòng)された社員はお金の待遇に執(zhí)著しています。

どのように「積極性」を高めるかを分析する前に、マネージャーはまず明確にし、「積極性」が會(huì)社管理における正しい認(rèn)識(shí)と定義をどのように確定するべきかを明確にする必要があります。

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＜p＞従業(yè)員の積極性とは、従業(yè)員が自ら知恵を出し合う意欲と行動(dòng)を指すべきです。

この點(diǎn)を理解したら、今までの管理方法と管理手段をよく反省して、どれが従業(yè)員に自発的に知恵を払う制度とやり方を傷つけるかを見て、措置と調(diào)整政策を取って、私達(dá)の管理活動(dòng)を改善します。

正確な定義があると、どのような指標(biāo)で従業(yè)員の積極性を測(cè)るべきかが分かります。

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＜p＞＜strong＞には、世界のマネージャーのウェブサイトユーザーからよく言われています。＜／strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞第一に、共通の目標(biāo)で凝集力を構(gòu)築し、凝集力は生産力＜/strong＞＜p＞です。

＜p＞未來(lái)はどこにありますか？一人が常に考えている問題です。

人々は自分の未來(lái)のために奮闘する時(shí)、現(xiàn)在の自分の様々な不幸と逆境に耐えられます。

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＜p＞一致した目標(biāo)があれば、プロジェクトチームはチームメンバーに強(qiáng)い魅力を持って、プロジェクトの措置を上から下まで具體的に徹底することができます。プロジェクト內(nèi)部の個(gè)々の力は目標(biāo)方向と同じで、「內(nèi)部消費(fèi)」現(xiàn)象を避けて、生産効率を大幅に向上させることができます。

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＜p＞同時(shí)に、自分が負(fù)うべき役割を社員に常に理解させる。

「仕事の內(nèi)容」と「仕事の職責(zé)」は違います。

多くの管理者は部下に仕事の內(nèi)容を明確にするだけで、仕事の職責(zé)を明確にしない。

これは、従業(yè)員が自分を?qū)g行者としてしか見なさず、手持ちの仕事を完成させるときに達(dá)成感に欠けることを招きやすいです。

良好なコミュニケーションは、社員が自分の仕事のために努力するように促し、仕事の価値から激勵(lì)を受けることができます。

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＜p＞＜strong＞第二に、従業(yè)員の主人公意識(shí)で「融合力」＜/strong＞＜p＞を形成します。

＜p＞優(yōu)秀なマネージャーは、社員一人にこのような感じを與えます。

従業(yè)員が自分が企業(yè)の主人であることを意識(shí)すると、企業(yè)の発展に関心を持ち、それを守りたいと思い、ひいてはすべてを払いたいと思います。

＜p＞主人公の意識(shí)の育成は、以下の點(diǎn)に注意してください。

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＜p＞社員を議論に參加させる。

このようなやり方は彼らを激勵(lì)することができます。また、彼らの考えがとても気になることを示しています。

部下を動(dòng)員して議論に參加させることで、自分の価値を尊重し、確認(rèn)することができます。

従業(yè)員の積極性が高くない時(shí)、きっと上司とある種類の疎通の上の障害があるのです。

障害をなくすことを討論して、従業(yè)員の積極性を高めて、ウィンウィンのやり方となります。

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＜p＞仕事の手配をする時(shí)、従業(yè)員に仕事の背景と原因を理解させます。

伝統(tǒng)的には、上司が部下に任務(wù)を手配する時(shí)に、要求を説明するだけで、部下は必ずその通りに実行しなければなりません。

しかし、管理レベルが高いからといって、萬(wàn)能とは限らない。

任務(wù)実行の実際の過程で、意外な狀況に遭遇したら、従業(yè)員に解決案を提出させることができる。

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＜p＞専門技術(shù)者はより合理化された方案を提出するかもしれません。異なる管理レベルも異なる範(fàn)囲の団體の利益を代表して、異なる思考角度を表しています。

そのため、社員に案を提出させてプロジェクトマネージャーに承認(rèn)されるということは、プロジェクトマネージャーを指導(dǎo)するということではありません。

反対に、彼の専門の角度でプロジェクトマネージャーの不足を補(bǔ)って、方策を更に合理化させます。

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＜p＞薫陶従業(yè)員は「大局観」を形成する。

従業(yè)員の全體的な観念を育成することによって、彼らが一歩ずつ行動(dòng)して生じるドミノ効果を知ることを助けます。

このような思考は雰囲気を作るのに役立ちます。従業(yè)員の積極性を十分に発揮できます。

このようにするのは、社員に會(huì)社での今日と未來(lái)の役割を理解させ、仕事の効率を高めるためです。

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＜p＞マネージャーが社員の積極性を引き出す方法の一つは、全ての社員に自分が企業(yè)のパートナーだと思わせることです。

會(huì)社がどのように動(dòng)いているかを社員に知らせ、自分の部門以外のことを知る。

従業(yè)員が自分の仕事に向いていると思います。彼らの仕事は會(huì)社にとってとても重要です。

社員に會(huì)社の歴史を理解させることは、彼らの誇りと帰屬感の確立を助けます。

できれば、會(huì)社の年次報(bào)告をどう解読するかを教えてください。

社員の積極性を最大限に引き出すには、自分の仕事に対する社員のコントロールがもっと必要です。

従業(yè)員に帰屬感を創(chuàng)立するように助けて、特に従業(yè)員に自分が企業(yè)の主人だと感じさせて、これは肝心な點(diǎn)です。

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