中國(guó)西部最大の男裝企業(yè)の聖得西の理事長(zhǎng)、彼は身なりがきちんとしていて、話が低くて穏やかで、人に接するのは謙虛で、體にはいくつかの企業(yè)の指導(dǎo)者がよくある覇気が現(xiàn)れていないが、強(qiáng)い雰囲気があって、このような心からの靜かな力は、羅文亮の長(zhǎng)期的な禪修と私から修練したものから來(lái)ている。

湖南のあの服裝の資源の相対的にやせている土地の上で、1989年、羅文亮は赤いネクタイの白い手で起業(yè)して、それから転換してズボンの加工をして、彼の創(chuàng)業(yè)は意外にも聖得西のある湖南寧郷県に20軒近くのズボンの企業(yè)を興して、一度は“寧郷のズボンの現(xiàn)象”と呼ばれました。

20年以上が過(guò)ぎて、今湖南長(zhǎng)沙市郊外にそびえ立っているのは5.4億元を投資して、400ムー以上の近代的なファッション工業(yè)団地を占めています。これは羅文亮が従業(yè)員と自分のために幸福感を求める「幸福楽園」であり、聖得西國(guó)際ファッション男裝が全球ブランドを作る出航地でもあります。

　　10年のフランスは優(yōu)雅な日本を追いかけて経を取って鋳造して“大家の型格”を取ります

ファッションを追う足どりで、羅文亮一度も休んだことがない。

新世紀(jì)に近づき、寧郷の地元の企業(yè)が依然としてズボンの加工をしている間に、聖得西はすでにズボンブランドから全シリーズの男性服ブランドに発展した。この時(shí)、羅文亮は中部の欠乏した服裝の資源が彼の発展ブランドの理想を満たすことができないことを意識(shí)して、“出て行って、入ってください”の時(shí)になりました。

2001年前後、羅文亮は2回フランスに赴き、ヨーロッパの有名なデザイナー、フランス出身のダニー?ファレ氏とサントシーに奉仕する?yún)f(xié)力意向を達(dá)成し、中國(guó)のアパレル企業(yè)が最も早く國(guó)際デザイナーと契約した會(huì)社の一つだ。ダニーの加盟により、サントシーは中國(guó)市場(chǎng)の需要に合ったシリーズ製品の設(shè)計(jì)と開(kāi)発に成功し、東西文化を一體化し、サントシーブランドの品位を極めて高めた。同時(shí)に、聖得西を従來(lái)のズボンを主とする?yún)g一製品から高級(jí)レジャービジネス服、セーター、皮具などのシリーズの男性服製品に拡張させた。

注目すべきは、サントシーとダニー?ファレの協(xié)力が10年の春秋を越え、デザインディレクターとブランドの長(zhǎng)期的な協(xié)力が、アパレルブランドのスタイルの継続性と獨(dú)特性に強(qiáng)いメリットを持っていることだ。

2009年、羅文亮はブランドの位置づけを再調(diào)整し、さらにブランドの位置づけをファッションビジネスの男性服に細(xì)分化した。世界のファッションの流行の趨勢(shì)を更に東方人の審美と形體の特徴に合うことができるため、羅文亮は何度も日本に渡って経を取って、2010年7月、最終的に有名なデザイナーの小林由則をロックしました。49歳の小林由則は日本の東京から來(lái)て、ずっと服裝の設(shè)計(jì)の研究開(kāi)発の仕事に従事して、ジャガーライオンダンUKLABLE、BOYCOTT、BADTHREADSなどの國(guó)際的な有名なブランドを創(chuàng)立してサービスしたことがあります。彼の加盟は、ユーラシアのトップクラスの名師の輝かしい協(xié)力を?qū)g現(xiàn)し、聖得西の「マスター型格」を鋳造し、國(guó)際ファッションビジネスの新しい潮流をリードしている。

フランスのデザイナーは10年協(xié)力して、日本の設(shè)計(jì)チームは3年協(xié)力して、聖得西の男裝に質(zhì)の脫皮をもたらします。

　　韓國(guó)MD専門(mén)家を招き、全産業(yè)チェーン管理モデルを全面的に導(dǎo)入する

　　サントシーファッションビジネスの男性服は、フランスの優(yōu)雅なロマンと日本の洗練された洗練された洗練された洗練さを融合させた後、最近世界を風(fēng)靡したもう一つのファッション発祥地である韓國(guó)に視點(diǎn)を向けた。

韓國(guó)のファッショントレンドとファッションスタイルは國(guó)際的に先頭に立っているが、羅文亮の視野は韓流ではなく、中國(guó)のアパレル企業(yè)の比較的短い分野であるMDに移った。

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「日本のデザイナー小林由則さんがサントシーに最初の授業(yè)をしたのはMDです?！沽_文亮氏は、「日本ではMDはデザイナーの最高のパートナーであり、ポジションはデザイナーと同じように重要であり、大手アパレル企業(yè)が欠員してはいけないポジションの一つだ」と話した。

MDは1つの服裝ブランドの中で総管理者の地位にあり、企業(yè)內(nèi)部の各専門(mén)家と業(yè)務(wù)の調(diào)整と意見(jiàn)の疎通を擔(dān)當(dāng)している。MD企畫(huà)は全體の設(shè)計(jì)管理の一環(huán)の中で最も早い一環(huán)であり、消費(fèi)市場(chǎng)からまず流行情報(bào)を収集し、企業(yè)製品の現(xiàn)狀と結(jié)びつけた後、デザイナーに提供してシーズン全體の製品の開(kāi)発を計(jì)畫(huà)し、MDは同時(shí)に最後の一環(huán)でもあり、季節(jié)末に、どのように在庫(kù)を処理し、年度在庫(kù)と次のシーズンの新ディスクを結(jié)合し、企業(yè)製品の売れ行きを最良に達(dá)させる。MDは全プロセス操作であり、設(shè)計(jì)研究開(kāi)発生産販売プロセスの総制御者である。

日本の専門(mén)家の口からMDという重要なポストを知った後、羅文亮も考えていた。MD管理システムの中で、聖得西は実際には相応のポストを持っているが、生産、管理はつながっていない。MDは企業(yè)全體の管理システムのチェーンを結(jié)んでいるようだ。

現(xiàn)在、中國(guó)の服裝企業(yè)の中で、成熟したMDの職場(chǎng)を持つ企業(yè)は比較的に少なく、主に専門(mén)のMD人材が極度に不足しており、現(xiàn)在、國(guó)內(nèi)の服裝企業(yè)の多くは設(shè)計(jì)総監(jiān)を主導(dǎo)とする設(shè)計(jì)生産管理モデルである。続いて、羅文亮は海外のMD専門(mén)家を?qū)毪筏飘b業(yè)チェーン全體をさらに向上させるチャンスを探していた。理論と実踐の貴重な経験を持っている。間もなく、サントシは秋京植と正式に契約し、韓國(guó)のアパレル企業(yè)で比較的成熟したMDシステムを全面的に導(dǎo)入した。

今回、羅文亮は聖得西にファッションのコートを羽織るだけでなく、聖得西に強(qiáng)力に駆動(dòng)する「內(nèi)芯」を注入した。

　　法日韓はそれぞれ所長(zhǎng)を取って、聖得西は更に組み合わせの拳を出します

2012年に羅文亮がやりたいことをキーワードで表現(xiàn)すれば、それは「精進(jìn)」だ。

設(shè)計(jì)がリードし、チャネルが強(qiáng)く、管理が科學(xué)的で、MDシステムを?qū)Г髽I(yè)管理モデルは、サントシー社が今後2-3年以?xún)?nèi)に練習(xí)しなければならない內(nèi)功である。

法、日、韓の3つの國(guó)のデザイナーと企畫(huà)師は同時(shí)に聖得西のこのような男性服のブランドを植え込んで、設(shè)計(jì)理念と管理の構(gòu)想の上の衝突を生むことができて、どのように三國(guó)の設(shè)計(jì)の風(fēng)格を融合して、聖得西の男性服の獨(dú)特なDNAに合致することを抽出しますか?これは羅文亮がずっと考え、実踐を模索してきたものだ。

三國(guó)の文化の違いと経営モデルの違いのため、衝突は避けられない。「衝突は積極的な衝突だ」と羅文亮氏は、前期の摩擦は避けられないが、最終的には本人が全局をコントロールしていると述べた。

　　「三國(guó)の外國(guó)人援助の職責(zé)はそれぞれ重視して、フランス人は風(fēng)格を管理して、流行の成り行きを提供して、材料の材料の選択、版型を補(bǔ)佐します。日本の設(shè)計(jì)チームは具體的なデザインと制作の工蕓の制御を擔(dān)當(dāng)して、フランス人は蕓術(shù)の総監(jiān)で、日本人は設(shè)計(jì)の総監(jiān)で、韓國(guó)のMDは設(shè)計(jì)と市場(chǎng)が完璧に結(jié)合して、逆に顧客の角度から設(shè)計(jì)を見(jiàn)て、異なる時(shí)期の異なった取引先の需要は異なっています設(shè)計(jì)総監(jiān)に方案を提出し、設(shè)計(jì)と市場(chǎng)を完璧に結(jié)合する?！?/p>

「韓國(guó)のMD専門(mén)家が実際に企業(yè)に就職した後、これまで理解が徹底していなかったことに気づき、MDが提案したことは企業(yè)がやっていたが、システムが形成されていなかった。MDシステムの導(dǎo)入は、企業(yè)管理システムのアップグレードと世代交代と言える」。羅文亮は言った。

　　「韓國(guó)の専門(mén)家が企業(yè)に來(lái)るには、まず市場(chǎng)の法則を理解し、企業(yè)の運(yùn)営の法則を理解しなければならない。中國(guó)の消費(fèi)市場(chǎng)と韓國(guó)の差が大きく、韓國(guó)市場(chǎng)は中國(guó)の省に相當(dāng)するだけでなく、韓國(guó)ブランドの小売システムも中國(guó)とは異なる。韓國(guó)の専門(mén)家は法則、內(nèi)部と外部の統(tǒng)合を積極的に理解している。システムは一夜にして完備されたものではなく、2年間の時(shí)間を利用したい磨合は効果的に推進(jìn)され、既存のチームは自分でMD理念を積極的に學(xué)び、両者は積極的に探求し、最近の目標(biāo)は、サントシーの特色を持つMD管理のモデルを構(gòu)築することである。」

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中國(guó)の男性服は品質(zhì)の上で國(guó)際に匹敵することができて、しかし設(shè)計(jì)の理念の上で國(guó)際先進(jìn)國(guó)に遅れて、管理のレベルの上で日韓にも遅れて、中國(guó)のブランドは製品を売って、概念を売って、設(shè)計(jì)を売るなどの異なる段階を経験した後に、1つの先進(jìn)的な管理體系を創(chuàng)立するのは今後の努力の方向で、聖得西は最も早く生産で起業(yè)したので、その後、ブランド志向の企業(yè)に転換し、今回は韓國(guó)MDシステムを?qū)毪?、販売管理システムの?gòu)築と整備を通じて、生産販売率と販売率を絶えず向上させ、全チェーンの管理を?qū)g行した。

　　法日韓はそれぞれ所長(zhǎng)を取って、聖得西は更に組み合わせの拳を出します

2012年に羅文亮がやりたいことをキーワードで表現(xiàn)すれば、それは「精進(jìn)」だ。

設(shè)計(jì)がリードし、チャネルが強(qiáng)く、管理が科學(xué)的で、MDシステムを?qū)Г髽I(yè)管理モデルは、サントシー社が今後2-3年以?xún)?nèi)に練習(xí)しなければならない內(nèi)功である。

法、日、韓の3つの國(guó)のデザイナーと企畫(huà)師は同時(shí)に聖得西のこのような男性服のブランドを植え込んで、設(shè)計(jì)理念と管理の構(gòu)想の上の衝突を生むことができて、どのように三國(guó)の設(shè)計(jì)の風(fēng)格を融合して、聖得西の男性服の獨(dú)特なDNAに合致することを抽出しますか?これは羅文亮がずっと考え、実踐を模索してきたものだ。

三國(guó)の文化の違いと経営モデルの違いのため、衝突は避けられない。「衝突は積極的な衝突だ」と羅文亮氏は、前期の摩擦は避けられないが、最終的には本人が全局をコントロールしていると述べた。

　　「三國(guó)の外國(guó)人援助の職責(zé)はそれぞれ重視して、フランス人は風(fēng)格を管理して、流行の成り行きを提供して、材料の材料の選択、版型を補(bǔ)佐します。日本の設(shè)計(jì)チームは具體的なデザインと制作の工蕓の制御を擔(dān)當(dāng)して、フランス人は蕓術(shù)の総監(jiān)で、日本人は設(shè)計(jì)の総監(jiān)で、韓國(guó)のMDは設(shè)計(jì)と市場(chǎng)が完璧に結(jié)合して、逆に顧客の角度から設(shè)計(jì)を見(jiàn)て、異なる時(shí)期の異なった取引先の需要は異なっています設(shè)計(jì)総監(jiān)に方案を提出し、設(shè)計(jì)と市場(chǎng)を完璧に結(jié)合する。」

「韓國(guó)のMD専門(mén)家が実際に企業(yè)に就職した後、これまで理解が徹底していなかったことに気づき、MDが提案したことは企業(yè)がやっていたが、システムが形成されていなかった。MDシステムの導(dǎo)入は、企業(yè)管理システムのアップグレードと世代交代と言える」。羅文亮は言った。

　　「韓國(guó)の専門(mén)家が企業(yè)に來(lái)るには、まず市場(chǎng)の法則を理解し、企業(yè)の運(yùn)営の法則を理解しなければならない。中國(guó)の消費(fèi)市場(chǎng)と韓國(guó)の差が大きく、韓國(guó)市場(chǎng)は中國(guó)の省に相當(dāng)するだけでなく、韓國(guó)ブランドの小売システムも中國(guó)とは異なる。韓國(guó)の専門(mén)家は法則、內(nèi)部と外部の統(tǒng)合を積極的に理解している。システムは一夜にして完備されたものではなく、2年間の時(shí)間を利用したい磨合は効果的に推進(jìn)され、既存のチームは自分でMD理念を積極的に學(xué)び、両者は積極的に探求し、最近の目標(biāo)は、サントシーの特色を持つMD管理のモデルを構(gòu)築することである?！?/p>

中國(guó)の男性服は品質(zhì)の上で國(guó)際に匹敵することができて、しかし設(shè)計(jì)の理念の上で國(guó)際先進(jìn)國(guó)に遅れて、管理のレベルの上で日韓にも遅れて、中國(guó)のブランドは製品を売って、概念を売って、設(shè)計(jì)を売るなどの異なる段階を経験した後に、1つの先進(jìn)的な管理體系を創(chuàng)立するのは今後の努力の方向で、聖得西は最も早く生産で起業(yè)したので、その後、ブランド志向の企業(yè)に転換し、今回は韓國(guó)MDシステムを?qū)毪贰⒇湁庸芾恁伐攻匹啶螛?gòu)築と整備を通じて、生産販売率と販売率を絶えず向上させ、全チェーンの管理を?qū)g行した。