これまでのところ

在庫は穀物倉庫の中の食糧のようです。十分あってこそ安全感があります。

豊作はうれしいはずだが、食糧が一定以上あると食べきれなくなり、新米は古い米に変わり、本來は人間の食べ物である。

同じように、服の在庫も同じです。新商品はまだ販売に間に合いません。季節(jié)が過ぎたので、お金を儲けることができます。

ある面では、在庫問題は國の人の心の道の軌跡を映し出しています。極端からもう一つの極端に走ります。

追跡と予測メカニズムの故障

在庫が多いですが、どれぐらいですか？一般大衆(zhòng)タイプの衣料品店の在庫量は売り上げの3～5倍です。これによって、より多くのサイズとデザインが消費者の選択と組み合わせに提供され、売り場の豊満さが保証されます。

今は7倍の在庫がある店もあります。さらに10倍もあります。

これは端末の在庫だけで、端末が詰まって、上流のメーカーの商品が出られなくなります。商品がある程度滯留して、水害のように洪水が発生します。

だから、水を漏らさないと、大変な結(jié)果になります。

この節(jié)はまだ討論を延長しない。

なぜ在庫が暴走に近いかというと、追跡や監(jiān)視體制の失効が原因です。

このメカニズムはどうやって無効になりますか？ほとんどの場合、服裝企業(yè)は上から下まで一連のサプライチェーン追跡システムがあります。

このシステムは端末の在庫がどれぐらいあるかを見られます。販売はいくらですか？予測メカニズムを形成して生産と供給を手配します。

ほとんどのアパレル企業(yè)はこのシステムの追跡と予測メカニズムを持っています。このメカニズムの運行は企業(yè)の健康経営と快速発展に安定した基礎(chǔ)を打ち立てました。

しかし、外部環(huán)境が激しく変化した時、元の予測メカニズムの正確性を破って、企業(yè)が急な修正システムに來ていない時、大量の在庫はすでに形成されました。

市場環(huán)境の変化

外部の環(huán)境の変化については，以前から議論しなければならない。

過去10年近く、中國の衣料品ブランドの消費能力が増加し、ブランドが増え、競爭が激化し、市場は上昇期から比較的成熟期に入った。

中國

服裝製造業(yè)と、製造能力の過剰は爭わない事実で、ピーク時の紡績と服裝類の輸出量は全體の出品量の20%を占めています。

2009年、金融危機が爆発し、國內(nèi)の経済環(huán)境の全體的な高熱、インフレが深刻で、國內(nèi)の製造コストの競爭力は絶えず低下しています。

また、インフレが続いているため、消費引き締め現(xiàn)象が発生し、市場が成熟している（飽和傾向にある）時に、商品の価格が上昇し、消費者の収入が増加しているのは限られています。購買能力が自然に下がり、デパートの専門統(tǒng)計データもあります。消費者の消費商品の數(shù)が前年同期より減少していることを示しています。

同時に、國際ブランドが中國市場を大挙して攻撃して、多くの國內(nèi)のアパレルブランドの消費者を奪い取って、運営モードに遅れを取って、製品の同質(zhì)化が深刻な國內(nèi)の服裝ブランドの未來成長は厳しい挑戦を持ってきました。

また、商業(yè)用不動産のバブルは、衣料品小売業(yè)の負(fù)擔(dān)が重くなり、収益力が低下し、多くの小売業(yè)者の転職が価格の混戦を激化させている。

また、オンラインアパレルカテゴリーの販売比率はオンライン小売市場全體のシェア25～30%に達しており、オンラインアパレル販売システムは実體アパレル小売システムに直接衝撃を與えている。

メーカーのゲームは加速して悪化します。

2011年の各大手アパレル企業(yè)の財政報告のデータから見ると、売上高はまだ伸びていますが、在庫の風(fēng)呂敷は未収のリスクと同じです。

多くの企業(yè)問題が露呈しているのは注文會の後です。

つまり、注文した後、注文が伸びて力がないです。調(diào)査してみたら、市場競爭が激しく、端末の在庫が大きいことが分かりました。効果的なサプライチェーンのシステムはあるべき正確さと適時性を失い、決定が受動的で遅くなりました。

ほとんどのアパレル企業(yè)、特に上場企業(yè)は、供給と販売の矛盾を解決するために牛Xと呼ばれるERPシステムを持っています。

しかし、システムの使用精度は高くなく、端末に100%浸透するものはほとんどない。

何でも？問題はシステムの好用かどうかではなく、企業(yè)の管理意識ではなく、メーカー（メーカーと小売店）の矛盾から來ています。

主流のアパレル企業(yè)はすべて先物制度を採用して、ブランド會社は商品をルートの商あるいは小売商に販売するのでさえすれば、リスクはみごとに転嫁して、ブランドの商は小売商とリスクを形成していませんかます共に進退します。

また、ブランドメーカーは市場シェアを高めるために、小売業(yè)者に大量の仕入れを求めがちで、小売業(yè)者は重い荷物を抱えて前に進むことができず、情報システムのアイデアを打ち出しています。

ブランド會社に本當(dāng)の販売と在庫を知らせないために、小売業(yè)者は選択的にシステムデータに誤差を生じさせて、利己的な証拠を形成します。

メーカーがゲームをして上演する。

データが判斷できない場合、既定の成長データを完成させるために、買い戻し審査を行い、小売業(yè)者に自分の成長を説得する理由があります。

市場全體の需要はこれによって増加するのではなく、価格の交換量は仕方なく選択され、市場はさらに悪化しています。

この手で企業(yè)が脫出できるのは排除できないが、アパレル業(yè)界の商品全體の過剰は短期的には変えられない。

市場環(huán)境の急速な変化、遅れたサプライチェーン管理と方策決定メカニズム、及び科學(xué)的ではない厳格な小売業(yè)者評価制度は、すべて在庫事件の共同推進者となっています。

在庫ドアは必ず過去になります。歳月の車輪が転んだのは危険の前で探求と革新ができない企業(yè)です。