スペインの既製服ブランドZaraが相次いで上海と北京に開設(shè)されました。

その後、2007年4月にスウェーデンの衣類メーカーH&Mが上海に中國地區(qū)初の専門店をオープンしました。

記事によると、Zara専門店の日最高売上は80萬元に達(dá)し、H&Mは開業(yè)以來、売上高は最高200萬元に達(dá)したが、國內(nèi)アパレルブランド専門店の日売上は1萬元ぐらいしかないという。

ZaraとH&Mの販売実績は國內(nèi)の同業(yè)者に恥をかかせ、彼らの成功経験はどこにありますか？市場の流行をより正確に把握できるデザイナーがいるからですか？適切な製品位置づけと価格決定？強(qiáng)力なチャネル開発能力？これらはすべての答えではありません。

前世紀(jì)90年代から、Zaraはスペイン本社で巨額の資金を使って巨大な物流流通システムと先進(jìn)的な情報伝達(dá)システムを構(gòu)築し、トヨタの生産システムを模倣しました。

生産拠點では、Zaraは高度自動化の染色、裁斷センターを20個設(shè)けています。

情報システムと生産拠點にある40萬平方フィートのディストリビューション倉庫を通じて、出入りする製品の流れを集中的に管理し、製品は週に二回の頻度で直接販売狀況の良い店舗に送り屆けます。これは倉庫と在庫量を減らしました。

Zaraは約11100種類の異なるデザインの服を提供していますが、服裝企業(yè)は普通2000～4000種類のデザインしか提供できません。

Zaraは最短の出荷予定日（デザインから既製服を売り場に並べて販売するまでの時間）は2週間ですが、伝統(tǒng)企業(yè)は3～6ヶ月かかります。

Zaraの純利益は10%に達(dá)し、毎年2桁の成長率を維持しています。平均利潤率は2%しかないアパレル業(yè)界です。

最近の研究では、企業(yè)の競爭戦略の中核は、企業(yè)の競爭力のあるマーケティング戦略を提供することです。

経済のグローバル化と企業(yè)間の競爭が激化しているため、どの企業(yè)も単獨で仕入れと販売のネットの外で生き殘りにくいです。企業(yè)間の競爭はもっと多く仕入れと販売の間の競爭と表現(xiàn)されています。

迅速な応答能力を持つリーン生産の製造は、企業(yè)の競爭力を高めるための有利な手段の一つです。

リーン生産とリーン生産の編集者は、このセクションのリーン生産とは、製品の設(shè)計から顧客への製品を得るためには、プロセス全體の必要なステップとパートナーを統(tǒng)合し、顧客の変化に迅速に対応するために、そのコアは、可能な限り少ない資源を最大限に顧客のニーズを満たすことです。

統(tǒng)計データによると、2001年のアメリカの物流関連のコストは9700億ドルで、アメリカの國內(nèi)総生産の9.5%を占めています。

10%の物流関連のコストを節(jié)約するのは1000億ドル近くの節(jié)約に相當(dāng)します。

中國では物流コストもだんだん企業(yè)から注目されています。

例えば、攜帯電話市場の競爭が激しくなるにつれて、利潤空間はますます小さくなります。

ノキアは、チャネル、外観と価格をやりくりした後、一定の下落空間がある物流コストに注意を向けるべきだと認(rèn)識しています。

ノキアは攜帯電話の部品を300個以上必要としています。これらの部品のサプライヤーは日本、韓國、ドイツなど世界各地から來ています。

そこで、2000年にノキアは北京経済技術(shù)開発區(qū)で星網(wǎng)工業(yè)園プロジェクトをスタートさせました。現(xiàn)在、臺灣のフォックスコン、アメリカの威訊半導(dǎo)體、三洋エネルギー、世界最大のプリント配線ボード企業(yè)の揖斐電、及び世界最大の物流企業(yè)の一つである英運公司などを含め、30社近くのパートナーを引きつけました。

星網(wǎng)モードを通じて、仕入と販売の流れが大幅に簡略化され、物流コストと製品在庫も最低に圧縮されました。

もちろん、物流コストは仕入と預(yù)入のコストの一部だけです。

仕入れと仕入れのコストはまた注文書処理、材料の仕入れ、仕入れと貯金の計畫及び情報管理などの方面の費用を含みます。

単にパートナーの空間距離を短縮するのはリーン生産の全部ではない。

実際に、リーン生産の戦略を構(gòu)築するには、少なくとも2つの重要な思想が含まれています。

トヨタ生産システムによる定時生産制は、1970年代に日本の自動車産業(yè)の臺頭を直接引き起こし、アメリカの自動車企業(yè)に応用されました。

90年代、アメリカの學(xué)者ウォームンクとジョーンズはJITの思想を発展させました。彼らはリーン生産思想の核心は在庫、運送距離、待ち?xí)r間などのプロセス中の各種の浪費を除去することです。

この思想は企業(yè)が業(yè)務(wù)プロセスを?qū)g施して再構(gòu)築（BPR）する重要な指導(dǎo)原則である。

無駄をなくす直接のメリットは、企業(yè)組織が簡素化され、プロセスが最適化され、それによって前の期間を圧縮し、市場に対する応答速度を高めたことである。

放出された資源は他の業(yè)務(wù)に使われ、企業(yè)の長期成長を支えています。

グッドラットの小説「目標(biāo)」は制約理論の思想を述べている。

彼は企業(yè)の目標(biāo)はお金を儲けることだと思っています。お金を儲ける能力は企業(yè)のボトルネック資源能力によって決められています。ボトルネック資源の休眠は企業(yè)全體の資源の浪費を意味しています。

だから、企業(yè)の活動はすべてボトルネック資源の手配をめぐっています。

その他の理論は大體企業(yè)の各環(huán)節(jié)、ステップ、あるいは各プログラムの改善に集中しています。すべての環(huán)節(jié)が各自最善を盡くしさえすれば、企業(yè)全體は必ず最大の改善があると思います。

高德拉特は企業(yè)の各環(huán)節(jié)が互いに関連していると思っています。局部の最適は全體の最適を代表していません。

例えば、あるアメリカ企業(yè)は生産コストだけを考慮すれば、一部の製品の生産を海外工場にアウトソーシングすることができますが、これは現(xiàn)地市場に対する企業(yè)の応答速度に影響を與えます。

従って、制約理論の本質(zhì)はシステム思考を強(qiáng)調(diào)し、企業(yè)の限られた資源を合理的に利用して最大の価値流を創(chuàng)造することである。

リーン生産の挑戦編集者は、この段のリーン生産戦略は、製品の需要が比較的に予測しやすく、品種が少なく大量の企業(yè)が実施しやすいです。

今日では、顧客を中心とする消費者時代において、顧客の需要はますます厳しくなり、企業(yè)間の競爭もますます激しくなっています。これはリーン生産の実施に二つの大きな挑戦をもたらしました。どうやって輸入と販売の中の各級企業(yè)を調(diào)整して、全體的に最適な方策を決定しますか？

伝統(tǒng)的に、

貯蓄中の各級企業(yè)間に協(xié)調(diào)と情報共有が不足しているため、自分の利益だけから方策を決定して、輸入と販売の保存効率の低下と情報のねじれを招いて、つまり牛鞭効果は輸入と販売の保存管理にマイナス影響を與えます。

もしある日取引先の注文が少し減ったら、牛鞭効果の影響で、メーカーは大幅に生産を減少させる可能性があります。

リーン生産のマーケティングを構(gòu)築するには、企業(yè)間の協(xié)力と情報の共有を強(qiáng)化し、牛鞭効果を最大限に除去して輸入?販売のマイナス影響に対応するべきである。

一部の企業(yè)は仕入れと販売の効率を高めるために、巨大な中國式の輸入と販売を構(gòu)築する傾向があります。

市場の変化に対する反応能力が不足しているため、このようなモデルの輸入と販売はグローバル化の流れの下で競爭力を持たない傾向があります。

朗訊會社の電子スイッチシステム部門は、前世紀(jì)80年代末に低コストの急速な応答販売を開始しました。

このシステムは朗訊會社の部品調(diào)達(dá)、生産組立、テスト、出荷部門を全部オクラホマ州にあるオークラホマシティに集中しました。

當(dāng)時、朗訊會社のほとんどの取引先はアメリカから注文しました。そしてほとんどの原材料サプライヤーもアメリカ本土に位置していました。このような集中的な輸入と販売は大きな優(yōu)位を発揮しました。

しかし、90年代になると、アジア市場の急速な上昇に伴い、朗訊の顧客注文に対する反応速度は明らかに延長されました。

また、大洋を越えた注文を処理するには時間と資金面での大きな投入が必要であるため、朗訊は製品の顧客化においてあまりよくない。

その後、朗訊の原材料サプライヤーが相次いで加工工場をアジアに移転し、人件費を低減するために、企業(yè)が直面する問題は更に深刻になりました。彼らは原材料をアジアからアメリカ本土に運び、完成した注文書をアジアに送り、知らず知らずのうちに大量の浪費を生み出しました。

このような狀況に対して、朗訊は1996年に中國大陸地區(qū)と臺灣に加工工場を設(shè)立することを決定しました。

リーン生産のマーケティング戦略を作成するピーター？サンジは、『第五項修練』で、「異なる人は同じ構(gòu)造にあり、性質(zhì)が類似した結(jié)果を生む傾向がある」と指摘しています。

つまり、輸入品は固有の上流と下流の層狀構(gòu)造を保存していて、仕入れ貯金における情報の歪みと目標(biāo)の不一致をもたらしています。

この障害を乗り越えるのは難しいですか？サンジはまた指摘しています。有効なアイデアは常に新しい考え方から來ています。

いくつかの先進(jìn)企業(yè)の革新的な実踐は私達(dá)に良い啓発を與えています。その中からいくつかの操作性のある戦略をまとめられます。

製品とプロセスをモジュール化する。

最終製品を別々に製造して保管できるモジュールに分解し、異なる製品は同じ流れで製造できます。

自動車や電子業(yè)界では、これが一般的に採用されている戦略です。

例えば、異なる車種の自動車は同じタイプの電池を組み立てることができ、電池の安全在庫量を減らすことができます。

Dellは顧客からの注文を受けた後、直接にサプライヤーまたは倉庫から部品を取得し、同じ組立ラインに異なる構(gòu)成のコンピュータを組み立てることによって組み立て速度を高め、資源に対する需要も低減した。

モジュール化は並行工程の実施にも有利であり、いくつかの工程は並行して処理して生産の前倒し期間を短縮し、応答速度を向上させることができる。

モジュール化のもう一つの利點は、製品の代替性を増加させることであり、例えば、ある種のローエンドチップが品薄されている場合、良い評判を維持するために、ハイエンドのチップを使用することができる。

遅延差別化策

製造前倒しと輸送時間の存在により、生産計畫は通常正確な需要情報を得る前に調(diào)整される。

伝統(tǒng)的な服裝製造業(yè)において、前倒し期間は半年から一年に及んでいます。

遅延戦略は同じ製品の中に差異がある部分の生産をできるだけ遅らせて差異部分に関する情報を得ることです。

例えば、伝統(tǒng)的なニットの製造には、染色、縫製、販売の三つの主要なステップがあります。

通常の製法では、メーカーはまずあるデザインに対して色の違いを予測して、白い生地を異なった色に染めてから、染色した生地を裁斷して縫製します。そして検査と包裝を経て、成衣は販売ルートに送られます。

ベナトン（Benetton、イタリアのアパレルメーカー）は率先してこのプロセスを変えて、染色の一環(huán)を縫製に遅延させた後、より正確な色の需要情報を得てから服裝を染色し、需要の不確実性によるリスクを低減しました。安全在庫量を下げることもできます。今は多くのアパレル企業(yè)がこの遅延策を採用しています。

電子業(yè)界でも多くの遅延戦略の実踐者がいます。例えば、HPのレーザープリンターは日本で最初に製造され、世界各地に販売されましたが、各地の電圧が合わないため、異なる電源裝置とマニュアルが必要です。

出荷の前倒しが長いため、各地の需要は予測しにくいです。

HPは電源システムを再設(shè)計し、電源裝置を取り付けていない裸機(jī)を各地に送り、各地で必要に応じて適切な電源システムとマニュアルを設(shè)置する。

遅延策を通じて、企業(yè)はサービス水準(zhǔn)を下げない前提で在庫レベルを下げることができます。

在庫ではなく能力を使う。

リーン生産の原則に従って、余分な在庫は浪費ですので、能力を通じて需要の不確実性に対応するべきです。

この背景のロジックは、能力は在庫に転化でき、逆に成立しないということです。

例えば、迅速な応答を構(gòu)築するために、Zaraは生産能力を最大化するのではなく、約30%の冗長生産能力を維持し、緊急注文の生産を迅速に完成させることができる。

Zaraはいつも少量の方式で新型の服裝を生産して、そして自身の高い効率の物流システムを利用して迅速に既製服を世界各地の店舗に配送します。

Zaraは非常に高い在庫回転率を追求しています。それは不文な決まりがあります。小売店の中で二、三週間まだ売っていない商品をどんどん運んでいきます。

普通の企業(yè)にとって、このような策略を採用すれば、

リスクも大きいです。

Zaraに対しては全くそうではありません。Zaraでは在庫全體の10%しか在庫がないです。ファッション業(yè)界の17%～20%の平均水準(zhǔn)に対して、リスクは小さいです。

各商品の限られた數(shù)量と短い販売時間は人々の購買意欲を大いに刺激し、商品の流通速度を増加させました。

ロンドンで行われた調(diào)査によると、一般の小売店にとって顧客は年に4回、Zaraの顧客は年に17回もZaraに行きます。

能力を拡充するもう一つの戦略は外部資源を協(xié)調(diào)して、自分のために使うことです。

例えば、H&Mは自分の工場と物流システムを持っていません。アウトソーシング戦略と情報システムを利用して、アジア生産の効率的な仕入れと販売を調(diào)整し、ヨーロッパ生産の迅速な反応を調(diào)整します。

H&Mは短納期はいつも一番有利ではないと思います。適切な納期は価格と時間と品質(zhì)の間に最適なバランスを求めます。

大量の基礎(chǔ)ファッションと子供服に対して、早めに注文すれば明らかに有利です。この部分の製品の生産は普通アジアに置いて、コストの優(yōu)位を獲得します。

量が小さくて、流行性が強(qiáng)い服裝はかなり短いもので、普通はヨーロッパの供給商に渡します。

もう一つのアメリカ

Gapも同様の戦略を取った。

Gap傘下には三つの衣類メーカー、Old Navy、Gap、Banana Republicがあり、それぞれ異なる顧客群に直面しています。Old Navyは低価格で大衆(zhòng)に向いています。Gapは流行を追う若い顧客群、Banana Republicは品質(zhì)を求めるハイエンドの顧客に向けています。

Gapグループは3つの獨立した相互に関連した輸入と販売システムで三つのブランドのそれぞれの特徴を確保しています。Old Navy原材料の供給と製造は主にアジアでコストを削減し、販売ルートが密集しています。Gapの仕入れと販売はアメリカ中部に集中してスピードと柔軟性を確保します。Banana Republicの仕入れと販売はイタリアで品質(zhì)と設(shè)計を確保します。

このような仕入れと販売のシステムはとても有効です。そのため、多くのお客様はこの三つのブランドが同じグループから來ているとは意識していません。

いくつかの緊急の狀況の下で、この3つのルートはまた互いに補(bǔ)充することができます。

フレキシブルな生産能力を確立する。

フレキシブルな概念はフレキシブルな製造システム（Flexible Manufacturing System）に由來しており、例えば自動車組立ラインには異なる車種の自動車を組み立てることができる。

フレキシブルな生産能力を確立する目的はやはり混同能力によって企業(yè)のリスクを防ぐ能力を強(qiáng)化することです。

図1に示す2つのフレキシブルシステムでは、生産ライン（數(shù)字で表す）ごとに2つの異なる製品（アルファベットで表す）が生産され、ある程度の柔軟性があります。

例えば、製品Aは主に生産ライン1によって生産され、Aの需要量が多くて、生産ライン1の生産能力が足りない場合、他の製品の需要量が少ないなら、他の生産ラインの能力を借りて、需要の流出を避けることができます。

この二つのシステムには何の違いがありますか？左側(cè)のシステムは接続関係のある生産ラインと製品を一つのチェーン（A-1-B-2-C-3-D-4-A）に連結(jié)することができますが、右側(cè)のシステムは二つの獨立したチェーンが必要です。

実際には、シングルチェーンシステムは

。

例えば、製品Aの需要が大きい場合、2つのシステムはそれぞれ生産ライン4と生産ライン2の能力を利用して、生産ライン1の能力を補(bǔ)充することができる。

製品Bの需要が大きい場合、右側(cè)の多鎖システムは必ず部分的な需要を失います。一方、シングルチェーンシステムでは、生産ライン3は生産ライン4の一部の製品Dの生産を助けて、一部の生産ライン4の能力を解放します。

したがって、シングルチェーンシステムにおける任意の2つの生産ラインの生産能力は互いに代替可能であり、多鎖システムよりも大きな柔軟性とリスク耐性を有している。

上記の様々な戦略の背後には共通の論理があります。つまり、全體の需要を予測するのは個人の需要を予測するより正確で、後に決定の時間を延ばすことができれば、より正確な需要情報を得ることができます。

リーン生産のマーケティングを構(gòu)築するには、バランスのとれた蕓術(shù)が必要です。