海瀾の家の産業(yè)チェーンの中で、上流のサプライヤーは會社の設(shè)計センターの方案によって生産して、小売ガイドの買掛パターンを採用して、入庫時に30%を超えない代金だけを前払いして、実際の販売狀況を結(jié)び付けて、毎月サプライヤーと決算します。會社はサプライヤーと関連の売れ殘り商品の返品可能條項の購入契約を締結(jié)しています。品質(zhì)不合格品を除いて、二つの売れ行き季節(jié)を過ぎてもまだ売れない商品はサプライヤーに返品できます。

下流の分野では、海瀾の家が加盟業(yè)者に要求し、代理販売を委託する提攜方式もかなり珍しいです。加盟者は専門的なアパレル業(yè)界の経験が必要ではなく、會社の認(rèn)可された位置に店舗があり、そして百萬元の保証金（クローズ時に返卻可能）を支払うだけでいいです。加盟商は入店店管理を介さなくてもいいです。會社が統(tǒng)一して標(biāo)準(zhǔn)化管理を行います。在庫は全部會社に計上します。加盟商はいかなるリスクを負(fù)擔(dān)しません。お金を持って配當(dāng)を待っています。海瀾の家は株式募集書の中でこのモデルを繰り返し強調(diào)しています。もっと多くの「社會投資家」と社會遊休資金を引きつけるためです。

全體の運営モードの中で、海瀾の家は服裝企業(yè)の一番頭が痛い二つの問題を完璧に解決しました。在庫と資金を上流と下流に分解しました。自分はブランド管理、サプライチェーン管理とマーケティングネット管理は、これまで徹底してきたサプライヤー、加盟業(yè)者、會社の三者を利益共同體として形成する概念であり、「一栄一辺倒」である。このようなモードによって、海瀾の家はわずか三年で全國に店舗を600軒以上から2000店近くにします。年間営業(yè)収入も2009年の13.83億元から2011年の35.94億元まで伸び、年平均の複合成長率は61.17%である。親會社に帰屬する純利益は2009年の3.01億元から2011年の7.01億元まで伸び、年平均の複合成長率は52.66%で、利潤能力は明らかに同業(yè)界を上回っている。紡績アパレル企業(yè)の上場前の水準(zhǔn)。

「モデルはかつて知り合ったようですが、視野を広げて、産業(yè)チェーン全體で下流の金持ちのお金を出して、住宅の出荷があります。商品の出荷に苦労して、リスクを負(fù)擔(dān)して、利益を享受した後、高速成長と高利益の上場企業(yè)を育成しました?！咕B資本取締役社長の李家慶語は揶揄されて評価した。

海瀾の家ならではのビジネスモデルは內(nèi)外から羨望されると同時に多くの疑問を呼び、最大のセールスポイントが資本になる恐れがあります。市場発展の疑問點を拷問する。

　　種類の融資の手法は服裝をしますか？

その根源を追求して、海瀾の家は海瀾グループに屬しています。海瀾グループは生地を生産することで、海瀾の家に豊富なサプライヤー資源をサポートしています。返品メカニズムはサプライヤーに圧力を與えますが、男裝の種類の更新が遅いとともに、海瀾の家の西服、ズボン、シャツ、Tシャツ、ジャケットなどの全シリーズの製品の設(shè)定によって、ある程度リスクが分散されています。

下流の加盟業(yè)者がなぜ経営権を放棄したのか、分業(yè)だけで満足しているのかという疑問に対し、ある金融機関のコンサルタントは、海瀾の家が加盟業(yè)者に対する要求はすでに明らかになりました。ターゲットグループは店舗と資金資源を持つ社會的な加盟業(yè)者で、アパレル業(yè)界の専門経営者ではなく、社會投資家を誘致しています。より多くの社會的遊休資金を持つ投資家自身も業(yè)界の操作能力と経験を備えておらず、投資の利潤率が受け入れる範(fàn)囲內(nèi)にあるかどうか、投資のリスクが十分に低いかどうかだけに関心を持っています。

海瀾の家はまさに上下流産業(yè)チェーンの中の服裝生産設(shè)計資源、優(yōu)良な店舗資源と社會資金資源を巧みに統(tǒng)合し、より良い収益モデルを獲得しました。このようなやり方で海瀾の家は伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)ではなく、一種の融資會社のように見えます。それは社會の遊休資金を集めて、この部分の資金を利用してプロジェクトの拡張を行って、會社は人力と管理を出して、加盟商は店と資金を出して、協(xié)力して投資の利益の分けることを?qū)g現(xiàn)します。紡織服裝業(yè)界の一部専門家が疑問に思うのは、國內(nèi)のアパレル業(yè)界は重要なブランド形成期にあり、この種の融資會社の手法は服裝企業(yè)を操作して、本當(dāng)に國內(nèi)外の競爭に対応できるブランドを作ることができますか？

投資業(yè)界では、將來の企業(yè)のビジネスモデルの競爭が重點と考えている専門家がいます。君と高級コンサルタントの侯瑞琦さんによると、海瀾の家の委託管理式の加盟はやはり革新的で、このようなモデルの成功は未來の加盟チェーンの流れを代表しています。現(xiàn)地のパートナーは場所と資金を提供して、本部は人員と貨物の総合配置管理を擔(dān)當(dāng)していますが、同時に本部に入る要求はますます高くなります。海瀾の家は現(xiàn)在全國の約2000店の加盟店に対する管理はすでにかなり難しくなりました。海瀾の家の経営拡張計畫によって、短期的に店舗數(shù)を2500店に増やして、中期計畫は3500店に増やして、既存のビジネスモデルと拡大スピードで見て、會社の管理能力がフォローできますか？