中國(guó)の製造業(yè)の実踐の中で、SCMは管理者達(dá)の広範(fàn)な関心と支持を得ますが、その認(rèn)識(shí)に対してはかなり足りないです。サプライチェーンと物流管理の間に密接な関係があります。

國(guó)內(nèi)ではまだSCM市場(chǎng)が成熟していないので、成功のケースも多くないです。以下、製造業(yè)企業(yè)のSCMプロジェクトの一般的な手順原則について簡(jiǎn)単に検討します。

第一歩、自分を見(jiàn)つめ、準(zhǔn)備萬(wàn)端。

SCMのプロジェクト実施は企業(yè)にとって、小さなことではない。

一方、SCMプロジェクトは企業(yè)発展の戦略的プロジェクトであり、戦略的資源の支持を得る必要がある。

一方、SCM事業(yè)の投入が大きいため、実施リスクも高い。

したがって、SCMの実施には、製造企業(yè)自身が以下のいくつかの條件を備えている必要があると思います。

まず、內(nèi)部の流れが完全に整い、部門(mén)間の障害が解消されます。

第二に、一定の情報(bào)化応用の基礎(chǔ)があり、特に良好な運(yùn)営のERPシステムは、SCMがERPの基礎(chǔ)の上で開(kāi)拓する必要があります。SCMは一つの企業(yè)を救うのではなく、企業(yè)の更なる発展をサポートする利器です。

また、豊富な資金背景があり、SCMの投入が大きいため、企業(yè)の正常な運(yùn)営に影響がない場(chǎng)合、一定の流動(dòng)資金の投入を保証します。

このようにしてから、応用企業(yè)は綿密な資金調(diào)達(dá)と資金回収計(jì)畫(huà)をしっかりと行います。

最後に、より成熟したものを確認(rèn)する必要があります。

第二歩、周りを見(jiàn)回して、東風(fēng)を呼びます。

SCMの実施は単獨(dú)企業(yè)內(nèi)部のプロジェクトではないので、サプライチェーン整合戦略は企業(yè)とサプライチェーンパートナー間の情報(bào)、資金、運(yùn)営と意思決定フローの整合関係を確立しています。これらのパートナーは小売業(yè)者、卸売業(yè)者、アウトソーシングメーカー、供給業(yè)者、物流などのサプライチェーンサービスプロバイダなどを含みます。

したがって、SCMの実施は、まず、より成熟したサプライチェーンの生産環(huán)境が形成されているかどうかを明確に判斷し、判斷結(jié)果が肯定的な條件の下で、ある程度パートナーと協(xié)力して実施する必要があり、これによって、事業(yè)実施の有効性が発揮されることが保証される。

周囲の環(huán)境において、このような雰囲気が存在しないことが発見(jiàn)されれば、環(huán)境アセスメントを客観的に行い、SCMプロジェクトを?qū)g施する最も良いタイミングが見(jiàn)えてきます。そうでなければ、どうやってこのタイミングを推進(jìn)するかを検討することができます。

第三歩、一手に中央に座する。

SCMは戦略的なプロジェクトであり、企業(yè)のリーダー層はSCMの最も積極的な支持者であり、リーダー層の內(nèi)部に意見(jiàn)の相違があれば、プロジェクトの実施に失敗することになる。

企業(yè)の政策決定層がプロジェクトの実行可能性を確定した後、リーダー層の一人の代表に全権を委任してこのプロジェクトを擔(dān)當(dāng)し、プロジェクト委員會(huì)を組織する必要がある。

このプロジェクト委員會(huì)は一般的に主管責(zé)任者、他のパートナーの高層人員、流れと機(jī)能に関わる責(zé)任者、情報(bào)センターの主任などを含んでいます。コンサルティング會(huì)社を選ぶと、コンサルティング會(huì)社のシニアコンサルタントも含まれます。

この委員會(huì)はプロジェクト全體の過(guò)程でメンバーの意思疎通、士気の鼓舞、方向把握などの面で決定的な役割を果たし、プロジェクト全體を成功に導(dǎo)く。

第四歩、システム選択、甲の問(wèn)い合わせ

SCMシステムの選定もSCMプロジェクトの重要なステップであり、企業(yè)はこの段階で自分で開(kāi)発するか、それとも成熟した製品を採(cǎi)用するか、あるいはカスタム開(kāi)発するかを決定します。

成熟した製品を採(cǎi)用するには、現(xiàn)在の市場(chǎng)での製品の機(jī)能の強(qiáng)さ、拡張性、現(xiàn)在の使用システムとの互換性、プロバイダが熟知している業(yè)界、成功事例などを分類して比較する必要があります。

一般的には、企業(yè)內(nèi)では市場(chǎng)や製品に詳しい人が足りないかもしれませんので、コンサルティング會(huì)社を探してチェックしてください。

コンサルティング會(huì)社は會(huì)社の代理（甲の問(wèn)い合わせ）として製品の選定を行い、管理を?qū)g施する。

これは事業(yè)実施のリスクを大幅に低減する。

有名なSCMのプロバイダーはAriba、i 2、Technologies、Manugisticsなどがありますが、SAP、Oracle、SSAなどもこの分野に進(jìn)出する意向があります。

自分で開(kāi)発するには比較的強(qiáng)力な開(kāi)発チームが必要ですので、開(kāi)発會(huì)社と協(xié)力する必要があります。

しかし、現(xiàn)在の中國(guó)では、開(kāi)発者チームが安定していないため、後期メンテナンスが難しいなどの問(wèn)題があります。

第五段階、システム実施、上下一心

システムが機(jī)能するには、企業(yè)が上下にシステムをうまく運(yùn)用できるようにする必要があります。

一般的に、最終的なユーザは、システムの実施段階における積極的な參加によって、実施中に存在する脆弱性を発見(jiàn)し、補(bǔ)足することができる。

そして、プロセスの中で、ユーザーに操作トレーニングコースを結(jié)合させ、システムの操作を熟練に把握させることができます。

SCMシステムはまた、パートナー會(huì)社との協(xié)力に関わるかもしれないので、このプロセスは企業(yè)間のプロセスであり、部門(mén)の従業(yè)員が相互に理解するプロセスでもある。

もっと重要なのは、この過(guò)程で、企業(yè)の情報(bào)科學(xué)部門(mén)のマネージャーはソフトウェアが予定通りに動(dòng)作するかどうかを?qū)潉Iします。サプライチェーンマネージャーは業(yè)績(jī)改善の結(jié)果（例えば、在庫(kù)品やサービス水準(zhǔn)の目標(biāo)を達(dá)成するかどうか）に対して全責(zé)任を負(fù)います。

このステップは、プロジェクト全體の成功に関わるキーであり、最大のリスクの一環(huán)であり、実施過(guò)程において発生するあらゆる問(wèn)題は、前進(jìn)道路上で大きな抵抗を生じるため、プロジェクト委員會(huì)は常に現(xiàn)場(chǎng)に現(xiàn)れ、問(wèn)題と時(shí)間の疎通と解決に向けてプロジェクトの実施に大きな推進(jìn)力を持つ必要がある。

第六ステップ、後期メンテナンス、能力アップ

SCMプロジェクトの実施が成功して安定運(yùn)行狀態(tài)に入ると、企業(yè)は定期的に會(huì)議を開(kāi)催し、各流れと機(jī)能の責(zé)任者からシステム運(yùn)行、使用狀況を報(bào)告し、使用中の問(wèn)題と経験記録をまとめて、システムの調(diào)整に手がかりを提供する一方、企業(yè)の知識(shí)に沈殿することができます。

第二の點(diǎn)はよく私達(dá)に無(wú)視されます。このような隠れた経験は一般的に少ないです。

企業(yè)のIT能力について研究した結(jié)果、企業(yè)のIT能力はどれぐらいのシステムを?qū)g施しているかではなく、どれだけの先進(jìn)的なソフト製品を持っているかということは、企業(yè)が迅速な応用と新しいシステムに適応する能力を備えているかということです。

三、まとめ

サプライチェーンの管理はすでに歴史的な発展になりました。