今、従業(yè)員は給與不満はもう普遍的な現(xiàn)象です。このような不満は2つのケースに過(guò)ぎません。1つは自分の支払いと給料が一致していないと思います。2つは他人の給料との差が相対的に現(xiàn)れていないと思います。価値の大きさです。

年の瀬になると、多くの靴企業(yè)が「賃上げ」の聲に直面する。しかしながら、賃金の調(diào)整しかし、本當(dāng)に問(wèn)題を解決することはできません。逆に「瓢簞を押して瓢簞を持ち上げた」です。一部の人の給與調(diào)整に対して、しばしば他の人の不満を引き起こします。彼らは會(huì)社が「泣きじゃくっている子供に飴を食べさせた」だけで、従業(yè)員に損をさせたと感じています。給料を調(diào)整してもらった社員は、必ずしも満足しているとは限りません。

そこで、給料に対して「消防管理」を行う企業(yè)は、一種の企業(yè)に陥ってしまいました。悪循環(huán)給料の水準(zhǔn)がますます高くなり、人件費(fèi)が急激に上昇し、従業(yè)員の仕事意欲が向上しないばかりか、給料に対する不満がますます多くなります。特に中核社員は、會(huì)社が創(chuàng)造した価値の大きさで給料を支払うことができないと感じた時(shí)、退職の考えが芽生えます。

このような「緊急事態(tài)型」の給與管理は企業(yè)の給與管理に存在する二つの大きなミスを反映しています。一つは企業(yè)が誰(shuí)のために高額報(bào)酬を支払うべきかを考えていないこと、もう一つは「どのように報(bào)酬の公平性を?qū)g現(xiàn)するか」について深く考えていないことです。

　　一、給與制度の政策性斜めになる

効率的な給與制度に惹かれる人材、提唱される行為及び奨勵(lì)のスキルは、企業(yè)戦略の発展方向と一致しているに違いない。企業(yè)の管理者は組織の中で給料が一番高い部分の従業(yè)員（市場(chǎng)の給料水準(zhǔn)に対してだけではなく、企業(yè)內(nèi)部と比べて）の性格特徴、行動(dòng)と能力が戦略目標(biāo)の実現(xiàn)と一致するかどうかを確認(rèn)することで、報(bào)酬制度の有効性を判斷することができます。

1、核心人材に注目する

給與管理は、企業(yè)が限られた資源を核心的な人的資源の投入に焦點(diǎn)を當(dāng)てることができるようにするとともに、企業(yè)の多くの人の公平と感受を考慮して、コア従業(yè)員を激勵(lì)し、組織戦略の実現(xiàn)を支える目的である。では、どのような社員が核心的な人的資源の基準(zhǔn)に合致しますか？

まず、ポストの価値が高いです。ポジションの価値は違っています。戦略ガイドの下では大きな違いがあります。生産製造企業(yè)を例にして、市場(chǎng)リード戦略モデルの下で、市場(chǎng)開発と販売職位は企業(yè)の重要な付加価値職位となります。差異化戦略は従業(yè)員により鋭い市場(chǎng)嗅覚とマーケティング能力を要求します。{pageubreak}

次に、業(yè)績(jī)がいいです。中核的な人的資源の候補(bǔ)資格を備えた人材は、長(zhǎng)期的に良好な業(yè)績(jī)水準(zhǔn)を維持し、職場(chǎng)で組織に高品質(zhì)で十分な安定した生産を提供し続けなければならない。

最後に、能力が強(qiáng)いです。強(qiáng)い能力を備えているのは高い地位の責(zé)任を負(fù)う前提であり、良好な業(yè)績(jī)を維持する基礎(chǔ)でもありますが、能力が強(qiáng)いだけでなく、組織の中核となる人材資源はさらに開発と向上の潛在能力を備えていなければなりません。

職位価値が高く、業(yè)績(jī)がよく、能力も高い人材は組織に対する貢獻(xiàn)度が明らかに他の人より高いです。企業(yè)も適時(shí)に賃金政策をこれらの核心的な人材に傾斜させるべきです。

2、激勵(lì)の肝心な行為

異なる戦略的方向付けの職位に対するパフォーマンス要求、行動(dòng)要求もそれぞれです。一般的には、初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期の企業(yè)では、給與設(shè)計(jì)は短期的な行動(dòng)指標(biāo)に重點(diǎn)を置いていますが、成熟期の企業(yè)では、従業(yè)員の長(zhǎng)期的な行動(dòng)により、長(zhǎng)期的な指標(biāo)への奨勵(lì)に重點(diǎn)を置いています。そのため、企業(yè)は職場(chǎng)に対して明確な給料の位置付けをする同時(shí)に、その給料構(gòu)造と職位のパフォーマンス指標(biāo)を合理的に設(shè)計(jì)し、最大限の、最も長(zhǎng)期的で効果的な従業(yè)員の仕事意欲を奮い立たせ、各職位のパフォーマンス指標(biāo)が組織戦略に対する支持作用を保証する。

二、給料の公平性：參照系の選択

賃金制度を中核人材に傾いただけでは、人材を殘す目的はまだ達(dá)成できない。一部の靴企業(yè)の給與満足度調(diào)査によると、従業(yè)員の報(bào)酬に対する不満の主な原因は絶対値の低さにあるのではなく、相対値の不合理さ、つまり従業(yè)員の損失を誘発する主な原因は給料の相対的不公平である。この公平感は社員が選ぶ參照集団によって、外部公平と內(nèi)部公平に分けられます。管理者の給料の決定、外部の公平と內(nèi)部の公平の間のはかりごとです。

1、外部公平

外部の公平を重視し、市場(chǎng)レベルより高い給料を選ぶと、人力資源市場(chǎng)で強(qiáng)い競(jìng)爭(zhēng)力を持つことになる。外部公平を?qū)Г趣工虢o與戦略は主に「選別効果」と「激勵(lì)効果」の2つの方法で組織効率を促進(jìn)する。選別効果とは、市場(chǎng)より高い給與水準(zhǔn)を提供することによって、迅速に市場(chǎng)から希望の人材を獲得できるということです。インセンティブ効果とは、高い給料を通じて、従業(yè)員が現(xiàn)在の高い給料待遇を失うことを恐れて、彼らを激勵(lì)して努力度を高めて、企業(yè)の監(jiān)督コストを下げることに役立ちます。

多くの靴企業(yè)は製品市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)圧力に直面して、市場(chǎng)の給料率より低い給料水準(zhǔn)を取ってコストを下げることができて、製品の価格の上の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を求めます。

コスト負(fù)擔(dān)を低減するために、企業(yè)は戦略目標(biāo)に大きな貢獻(xiàn)をするコアポストに対してのみ高い報(bào)酬戦略を?qū)g施することができ、その他の副次的なポストに対しては低い賃金水準(zhǔn)を採(cǎi)用する。企業(yè)が給料の資源の緊迫している情況の下である時(shí)に、このような策略をとって一方では組織に対して極めて重要な核心の人材を引きつけて殘して、一方では同じく高すぎる人工のコストを招くことはできません。{pageubreak}

2、內(nèi)部公平

內(nèi)部公平とは、企業(yè)內(nèi)部の従業(yè)員が相互の賃金水準(zhǔn)の比較によって得られた満足度である。公平感は従業(yè)員の技能、資格、業(yè)績(jī)、職責(zé)、仕事の負(fù)荷、仕事量などの要素と密接に関連しています。従業(yè)員の価値判斷基準(zhǔn)が違っていますので、以上の要因は企業(yè)によって給料の決定においても重要度が異なります。

內(nèi)部の公平な組織を重視して、給料の格差は往々にして小さいです。このような方式は従業(yè)員の間の協(xié)力と知識(shí)の共有を促進(jìn)することに役立ちます。內(nèi)部公平を?qū)Г趣工虢o與戦略は成功を得るためには、少なくとも二つの問(wèn)題を解決しなければならない。一つは組織戦略と社員価値判斷の共通認(rèn)識(shí)である。第二に、異なる職位集団の社員間の価値判斷基準(zhǔn)の共通認(rèn)識(shí)である。

企業(yè)の戦略重點(diǎn)と社員の価値判斷との間には、効果的な統(tǒng)一が形成されにくく、一定の衝突があり、社員の価値判斷基準(zhǔn)と企業(yè)戦略の重點(diǎn)乖離が発生する可能性がある。例えば、制度が変わる前の國(guó)有企業(yè)の中で、大部分の従業(yè)員は給料の決定の中で資格、従業(yè)員の企業(yè)に対する累積的な貢獻(xiàn)などの要素を十分に考慮するべきだと思っています。しかし、企業(yè)が市場(chǎng)の激しい競(jìng)爭(zhēng)に直面しているため、戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために、高學(xué)歴、革新精神を持つ従業(yè)員に対する激勵(lì)力が必要です。大部分の従業(yè)員の判斷基準(zhǔn)を給料確定の根拠として、內(nèi)部の公平を追求すれば、より高い従業(yè)員満足度を得ることができますが、組織の戦略目標(biāo)に反することがあります。

異なる利益層はそれぞれの利益に駆動(dòng)され、自分にとって最も有利な指標(biāo)を採(cǎi)用することが給與確定の重要な要素であると主張します。生産者は仕事環(huán)境、仕事の負(fù)荷などの指標(biāo)の重みを高めるべきだと強(qiáng)調(diào)していますが、研究開発者はスキルのレベルこそが給料を決める最も重要な要素だと考えています。このような組織の情景の下で、企業(yè)の重要な資源を掌握する部分の従業(yè)員の価値判斷基準(zhǔn)を給料の設(shè)計(jì)の主要な根拠として、そして更に會(huì)社の提唱する価値観を明確にして、従業(yè)員にそれを心の中で化させます。このようにしてこそ、企業(yè)の効率と調(diào)和を確保し、給與管理を戦略サービスとして確保することができる。

給與制度は企業(yè)背景に強(qiáng)い依存性を持っています。明確な戦略的位置づけは、給與制度の設(shè)計(jì)の前提である。內(nèi)部の公平を兼ね備え、給與制度の設(shè)計(jì)を考慮する重要な要素である。企業(yè)価値チェーンの増値點(diǎn)の移転に関心を持つことは、報(bào)酬制度の設(shè)計(jì)成功の鍵である。

年末の賃金調(diào)整は、靴企業(yè)管理者として、組織戦略及び來(lái)年の経営目標(biāo)を明確にした後、目標(biāo)的な賃金調(diào)整策を制定し、社員の前の年の業(yè)績(jī)表現(xiàn)を考慮して、企業(yè)の核心人力資源に対する効果的な投入を?qū)g現(xiàn)し、核心社員を殘す目的を達(dá)成しなければならない。