2001年7月、北京オリンピック招致が成功した後、2008年北京オリンピックの觸媒の下で、中國(guó)の本土のスポーツウェアブランドは全體的に向上した繁栄ぶりを見(jiàn)せました。

2007年7月と10月、晉江にあるローカルスポーツブランドのアン踏グループと北京に本社を置く中國(guó)の動(dòng)向は、香港証券取引所に相次いで上場(chǎng)し、100倍以上の応募を得ている。

続いて、発売前に沈黙していたもう一つの本土のスポーツブランド、ピッカー社がある。

この巨大な全體的な牽引力によって、中國(guó)の本土ブランドは「ナイキ」を倒すほど成長(zhǎng)していますか？この質(zhì)問(wèn)に答える前に、本土のスポーツブランドが刻んだ発展態(tài)勢(shì)と競(jìng)爭(zhēng)パターンを見(jiàn)直してみてください。

実際には、1988年、1989年のピケ、李寧運(yùn)動(dòng)服裝ブランドの設(shè)立を起點(diǎn)として、過(guò)去20年間で、中國(guó)本土の運(yùn)動(dòng)服裝ブランドがランニングを進(jìn)めている間に、二つの異なる車の轍を作ってきました。一つは、生まれたばかりの頃からブランドを宣伝する李寧系です。

第二に、卸売り、製造、徐々にブランド志向の晉江は、本土のスポーツウェアブランドに変換されます。ブランドの數(shù)については、上場(chǎng)企業(yè)の安踏を代表とする群居福建省晉江の本土スポーツウェアブランドは、少なくとも中國(guó)本土のスポーツウェアブランドの半分を占めています。

その前の15年、間違いなく“中の號(hào)”のスポーツの服裝のブランドの中で、李寧會(huì)社は天下を獨(dú)歩して、甚だしきに至っては一回國(guó)際ブランドをかぶせたことがあります。

これは體操の王子李寧の個(gè)人的なブランド効果のおかげで、バーチャル経営方式におけるブランド運(yùn)行モデルと市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の不十分さです。

しかし、その後の五年間、狀況は少し変わってきました。

ナイキとアディダスは新興市場(chǎng)をますます重視しています。また、以前は「田舎くさい」という偏安晉江を持っていた會(huì)社が猛起し始めました。私たちは香港に上場(chǎng)している李寧と安踏を代表として、上述の二つの會(huì)社を比較します。

預(yù)金量から見(jiàn)ると、既存の財(cái)務(wù)データによると、2006年の李寧會(huì)社は31.8億の売上高で依然として中國(guó)本土のスポーツウェアのトップにランクされています。毛利率は基本的に45%ぐらい安定しています。それに対して、安踏の2006年の売上高は12億しかなく、毛利率は25.1%です。しかし、増分指標(biāo)においては2004年から2006年までの売上高は毎年151%の伸び率が伸びています。李寧の売上高は345.5%の伸び率が高くなり、李寧の伸び率は34.7%となります。それぞれ：39.2%で、20.1%です。

數(shù)字から見(jiàn)ると、後者は明らかにより強(qiáng)い伸びを見(jiàn)せています。

安踏グループの代表取締役である丁志忠氏の構(gòu)想は、2010年に中國(guó)一の本土スポーツウェアブランドとなり、彼が定義した「第一」であり、「売上高第一、利益第一、持続可能な成長(zhǎng)第一」を含む。

最も直接的な競(jìng)爭(zhēng)相手を超えることに対して、安踏の自信は丁志忠の企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力に関するすべての考えから來(lái)ています。この中で、「一定の生産能力を持って、市場(chǎng)やチャネルからの需要の変化を素早く反応させながら、一部のコスト優(yōu)勢(shì)を獲得しなければならない」という観點(diǎn)が注目されています。

以前、ナイキの夢(mèng)のような「バーチャル経営」のモデルは多くの中國(guó)企業(yè)を驚嘆させました。これは多くの経営者を啓発しました。李寧會(huì)社の管理者はその中の一つです。

問(wèn)題は、このスポーツに國(guó)境がない業(yè)界內(nèi)で、もしあなたのブランドが世界範(fàn)囲の呼びかけ力を持つことができないならば、“バーチャル経営”のモードを使って、人を作るために長(zhǎng)い技術(shù)を使うことを望んで、最後に業(yè)務(wù)の発展が中途半端な窮地に直面するかもしれません。

ハイエンド市場(chǎng)では、まず、あなたのブランドは國(guó)際的な「大腕」に太刀打ちできません。もっと強(qiáng)い設(shè)計(jì)能力を持つことはあまりあり得ません。その次に、価格にも優(yōu)位性を見(jiàn)せられません。いくつかの會(huì)社が仮想経営を採(cǎi)用しています。（世界で一番有名なスポーツウェアブランドで、主な生産は全部委託先にしています。「バーチャル経営」を採(cǎi)用している會(huì)社は、すぐに商品を取り返すことができない難題に直面する可能性が高いです。

同様に、上記の問(wèn)題も會(huì)社の下に派生することを制約して、中ローエンド市場(chǎng)を引き離します。

この分野には、自生能力を持つ多くのライバルが存在します。

私たちはブランドを崇拝する時(shí)、往々にして「生産力」を尊重することを忘れています。「生産力」が産業(yè)チェーンに対する巨大な制約力を意識(shí)していません。

どうしてこのように言いますか？実はナイキの會(huì)社に一番打撃を與える能力があります。そのOEM/ODM兼チャネルメーカーである裕元グループです。全世界最大のスポーツウェアOEMメーカーです。

1988年に香港で設(shè)立された會(huì)社は臺(tái)灣の蔡式家族が経営しています。同じ年に珠海、東莞、中山に生産拠點(diǎn)を設(shè)立し、運(yùn)動(dòng)靴OEM業(yè)務(wù)を行っています。2006年9月30日まで、このグループは中國(guó)、ベトナム、インドネシアで靴類373本の生産ラインを経営しています。19640000足の靴を生産しています。

2006年9月末までに、裕元は大中華區(qū)に2100人以上の販売代理店からなる卸売ネットを設(shè)立しました。中國(guó)大陸の主要都市で640軒以上の小売店/専門売り場(chǎng)を経営して、ナイキ、アディダス及び鋭歩などのブランド運(yùn)動(dòng)靴と私服の靴と服の製品を販売しています。

また、Coverse、Hush pppies、Wolverineの三大國(guó)際ブランドの中國(guó)での獨(dú)占特許権を持っています。このブランドの統(tǒng)一卸売販売と小売店/専門店を開設(shè)します。

この年、裕元は大中華區(qū)の卸売り及び小売業(yè)で、同80.4%伸びた。

2001年から2006年までの6年間で、5年間の期間があります。このメーカーの売上高の伸び幅は全世界のブランド靴市場(chǎng)よりも高いです。

會(huì)いたいのは、ユナイキなどのブランドが一ヶ月間の売上高の損失を被る可能性が高いということです。

つまり、「主役たち」には欠かせない鋭い「脇役」となった。

ですから、ナイキを超えるには生産力をよく使う必要があります。