オフライン小売を寶勝に授権した後、

世界的に有名なスポーツブランドとして、中國の総経理です。Bill Dolyleと彼の同行の仕事內容は少し違っています。

彼は自分の店を忙しくしなくてもいいです。自分のブランドの商品を買うように個人消費者を説得するだけでなく、個人消費者以外にも企業(yè)のお客さんの面倒を見る必要があります。

彼が擔當するスポーツブランドは

2006年に買収が急進した後の數(shù)年前に、

この細分市場では、急速な売上高は10億ドルの規(guī)模に達し、アメリカと東南アジア市場で成功しました。

市場調査機関Sports One Sourceの報告によると、世界市場では2010年に4年間で初めて赤字をつかみ、桁數(shù)の成長を実現(xiàn)しました。

中國市場も位置がはっきりしないので、牽引されました。

特歩副総裁の葉斉さんによると、2000年初頭にはアディダスやナイキと並ぶ第一段隊が買収されてから落ち目になり、李寧、安踏などに追い抜かれた。

中國も立ち直ろうと努力しています。

2008年の北京オリンピックの時、鋭歩はかつて中國市場を大挙して拡張しましたが、効果はよくなく、2009年には300余りの店舗しかありませんでした。売上は10億元未満で、李寧の売上高の1/8で、その年に李寧中國市場の売上高はアディダスを上回りました。

ビルDolyleはこの時中國に來て、救助者を救う役を引き受けました。

Bill Dolyleはシャープな內部から成長し、アディダス日本、リーディング日本のトップを務めています。これらの業(yè)務は彼の職務內で急速に成長しています。

ビルDoyleは中國に來てから9ヶ月で、鋭い歩の拡張と広告の投入はすべて減速し始めて、姚明の支持する広告もほとんど見えなくなりました。

Bill Doyleは、彼は中國での位置付けを考えています。

姚明のイメージを代弁してすでに鋭歩と位置を改めた後の戦略は一致しませんでした。鋭歩はフィットネスブランドになります。専門の競技類スポーツブランドではありません。

その後、彼の主導の下で、鋭歩中國はルートを手放すことを始めて、自分で市場とマーケティングを専攻します。

2010年1月に、鋭歩中國とアディダスの最大販売店の一つである寶勝は提攜契約を結び、後者と一緒に服をデザイン、生産、販売することを約束しました。

後者もこのため百麗をしぼり落として、鋭い歩の中國大陸での獨占的な代理店になって、そして設計開発、製造、普及と柔軟な価格決定の権利を持って、急歩は自分でもう直営の店を保留しません。

雙方の提攜期限は2010年4月1日から2015年末までです。

北京の重要な道スポーツコンサルティング會社の張慶CEOは、これは鋭敏な歩みで位置付けの始まりだと言います。

この李寧會社の前市場総監(jiān)はこの鋭利な歩みがより現(xiàn)地化し始めたことを意味すると思っています。

その後、急速に現(xiàn)地の設計、現(xiàn)地生産を実現(xiàn)し、反応速度も加速してきました。以前はアメリカから中國の小売店まで12ヶ月かかり、現(xiàn)地化してから6週間から9週間に短縮しました。

同時に、シャープな商品価格も李寧などの本土ブランドに接近し始めました。

鋭歩中國側は、今後の開拓の重點は依然として第二線都市であると表明しました。

リーボット公式サイトのリンクによると、リーボットは現(xiàn)在中國にある店舗は100店舗以上しかない。

しかし、寶勝は中國で6000店以上の店舗を展開しています。これによって、お店の數(shù)は想像の余地があります。

2011年5月6日、アメリカ本社からの商品を中心に販売するフラッグシップストアがオープンしました。

しかし、現(xiàn)在は寶を洗って持ってくる収入と寶勝の持ってくる収入は同列に論じることができません。ブランドの正価品はこのルートで依然として困難に直面しています。

この時、新たな市場分野がビルDolyleの視野の中に現(xiàn)れました。企業(yè)の販促品業(yè)務です。

企業(yè)は活動あるいは各種の目的のため、時には企業(yè)の特殊な標識のスポーツレジャーの服裝を印刷する必要があって、鋭い歩はすでにアメリカでこの業(yè)務を展開して長年になりました。

7月22日、鋭歩中國は徳博魯克と協(xié)力してこの業(yè)務を展開すると発表しました。

中國ではこれは空白市場です。私たちと同じようなことをしている人はいません。

ドラボルク総裁のLarry Ramirez氏は言う。

雙方の協(xié)力の中で、鋭歩はブランドの授権、製品標準監(jiān)督管理と市場普及に責任を持っています。鋭歩と徳博魯克は共同で取引先の開拓と販売を擔當しています。

アメリカでは、鋭歩はすでにこの工服メーカーと7年間提攜しています。この分野はアメリカでナイキとアディダスに次ぐ3番目のブランドとなりました。

メトスボンベブランドの周龍監(jiān)督は、プロの制服市場は小豆、ヤゴールのようなアパレル企業(yè)が握っていると言いました。注文を獲得するポイントは大國企業(yè)などの大顧客との長い間の連絡です。一方、レジャー企業(yè)の販促品市場の注文は相対的に付隨しており、市場を主導するプレーヤーもいません。

最大のライバルナイキもまだ入っていません。

徳博魯克側は自分の核心的な優(yōu)勢は最小注文の限度額、7日間の納期と多くの生産経験がないことです。

最小注文限度額がないということは、生産ラインの組み合わせが非常に柔軟であることを意味しています。社長のためにゴルフユニホームを注文しても、過去1年間で、彼らは自分のアメリカ生産ラインの規(guī)格を変えて中國市場に適応します。7日間の納期はお客様から注文して完成品まで一週間しかかかりません。同業(yè)界の基準は一ヶ月です。同業(yè)者のコントロール力が限られていますので、徳博魯克は安定的な供給業(yè)者を保証します。Logoは體を隔離して快適さを保つ。

もちろん、それは本當に競爭がないという意味ではない。

今、ユニフォームを注文したいなら、中國のその會社の行政部門は電話で簡単に見積もりの安い小型メーカーを見つけられます。

寶勝、寶を洗ってそれとも企業(yè)のルートなのに関わらず、鋭い歩は遊び方を変える同時に、自分の製品を多種のルートの上で敷きました。

この三つのチャンネルの製品は部分的に重なり合っていますが、それぞれ違います。

卸売りルートの製品は多く本土の経験に富んでいる寶勝によって設計されます。淘寶店の販売する種類は多くアメリカ本社から來ます。徳博魯克も自分の製品の設計経験があります。

同時に中國の構造も変化しています。

以前は普通の運動服會社の構造は多く製品部と市場部に分けられていました。生産と物流機能部門は十分に外注されていました。

今は、制服ビジネスは依然として「誘惑」の段階にとどまっていますが、前の変革の試みはすでに効果を収めました。

中國側によると、世界2011年第1四半期は24%の営業(yè)成長を記録し、中國の急速な成長もこの數(shù)字に匹敵するという。