ナイキ、アディダスに優(yōu)位を占めている第一線の都市に侵攻するには、代価が必要です。

に対する

數(shù)ヶ月連続で、李寧會(huì)社の上空は不安な雰囲気でいっぱいです。

李寧會(huì)社が発表した2010年の業(yè)績(jī)によると、通年の収入は94.79億元で、同13.0%伸びた。

その増加幅は過(guò)去10年の年平均30%以上の水準(zhǔn)を下回っている。

しかし、この結(jié)果は驚くべきものではない。

昨年5月、李寧は戦略、製品位置づけとマーケティングルートに対して一連の新調(diào)整を行いましたが、昨年末までに、李寧2011年第二四半期の注文は注文が減衰する幅――零増幅となり、ブランドのモデルチェンジが成功するかどうかの心配を引き起こしました。

一時(shí)、従業(yè)員の心が揺れ動(dòng)き、チームの士気が低下し、數(shù)ヶ月前まで、會(huì)社の首席運(yùn)営官郭建新、首席

なぜ骨を折ってお金を使っても、機(jī)嫌を取りませんか？

郭建新は1997年に李寧に加入したIT人士です。

當(dāng)時(shí)、李寧會(huì)社は販売の停滯狀態(tài)に陥っていました。會(huì)社のトップは、支店を開(kāi)設(shè)して販売を広げる以外に、第二の重要な方法は情報(bào)システムを見(jiàn)つけて管理水準(zhǔn)を向上させることです。

意識(shí)。

郭建新は入社するとこの任務(wù)を引き受ける。

當(dāng)時(shí)、李寧會(huì)社は國(guó)內(nèi)初のERPを採(cǎi)用して情報(bào)を全面的に管理する服裝企業(yè)になりたかったのですが、この「第一」は簡(jiǎn)単ではなく、実際に試した企業(yè)だけがその実施の難しさを知っていました。

まず、資金の問(wèn)題、ITはいいものですが、必ずしも第一の需要ではありません。第二に、管理が遅れています。

アパレル企業(yè)のユーザーの需要を本當(dāng)に理解して、この業(yè)界のために脈を引くことができるITサービスの供給商とコンサルティング會(huì)社はそんなに多くなくて、情報(bào)化の建設(shè)の上で、李寧會(huì)社と郭建新はいったん困難を克服しました。

しかし、実証研究はもう一年間かかりました。

そこで1999年にドイツSAP社のAFS 1.0 D版（アパレルと靴のソリューション）に署名して、2年をかけてやっと馬に乗りました。李寧會(huì)社は國(guó)內(nèi)初のSAPを採(cǎi)用するR/3システムになりました。そしてAFS服裝と靴産業(yè)ソリューションを付加する服裝企業(yè)になりました。

ただし、この「第一」は、當(dāng)然、不測(cè)のリスクを負(fù)うことを意味し、人、プログラムの正確性、実行上のリスクを含む。

すべての困難をぬきにして、細(xì)部を見(jiàn)るだけで、當(dāng)時(shí)のERP実施のつらさが垣間見(jiàn)える。

情報(bào)化部門には會(huì)議制度があります。參加者が遅刻したら、必ず60倍の時(shí)間で立ち聞きをしなければなりません。

これは李寧會(huì)社の昔から珍しい「秒で計(jì)算する」というものです。郭建新は比較的に実際に実行したことがあります。

彼自身も「可笑しいように見(jiàn)える」と認(rèn)めていますが、その厳しさはプロジェクトの実施を保証する極端な方法の一つです。

「プロジェクトは秒?yún)g位で計(jì)算する場(chǎng)合があります。

これは郭建新の最も深い感銘で、このように數(shù)回の一歩ずつの堅(jiān)持と規(guī)範(fàn)化の操作の中で、會(huì)社のERPは最終的に実施されて、會(huì)社の運(yùn)営の流れの中の資金の流れ、物流、情報(bào)の流れなどの一環(huán)が最適化されたことを確保しました。

2003年下半期、李寧會(huì)社はEPOSシステムの実施に著手しました。これまでと同じ厳しさです。

もしERPは李寧會(huì)社に企業(yè)の「五臓六腑」をはっきり見(jiàn)させました。EPOSはその視角を企業(yè)の「神経末梢」に伸ばしました。

その後毎日、このシステムで運(yùn)営されている店舗販売端末は、所定時(shí)間內(nèi)に、一日の各販売指標(biāo)をデータ通信を通じて支社と本社システムに伝達(dá)し、すべての販売データは適時(shí)、正確で、これらのデータに基づいて、販売部門は各種の分析を行い、迅速に調(diào)整し、直ちにブランド決定層にフィードバックすることができます。

2002年、IDCと某IT誌が主催した「中國(guó)初の優(yōu)秀CIO」は郭建新を「優(yōu)秀CIO」として評(píng)価した。

また、李寧會(huì)社のERP実施もSAP社にモデルとされています。

李寧で14年間働いて、郭建新は李寧會(huì)社のサプライチェーン全體の構(gòu)築及び最終的に自分の物流チェーンを構(gòu)築する過(guò)程に參加しました。

會(huì)社とルートの建設(shè)について、口下手な郭建新は深い感情と自分の見(jiàn)解を持っています。そのためか、彼は離れることを選びました。

2010年、李寧は販売組織を北區(qū)と東區(qū)と南區(qū)の3つの地域に分けます。

同時(shí)に、各エリア內(nèi)の販売経営管理権限を全面的に開(kāi)放し、各エリアの市場(chǎng)に獨(dú)立してそのエリア內(nèi)のマーケティング、販売を擔(dān)當(dāng)させる。

これらのやり方は既存の運(yùn)営管理計(jì)畫(huà)との食い違いが避けられない。

しかし、李寧會(huì)社は「整頓運(yùn)動(dòng)」は避けられないと思っています。

人件費(fèi)と家賃の急速な上昇に伴い、李寧會(huì)社は新店舗の開(kāi)拓ルートだけに頼った経営パターンがますます難しくなっていると考えています。

単店の効果を高めるために、李寧は去年から販売ルートの整合を推進(jìn)し、大手ディーラーが小売り業(yè)者を買収することを奨勵(lì)しています。

李寧會(huì)社のウェブサイトが発表した資料によると、2010年末までに、李寧は全部で129の販売店と2000の販売代理店を超えていますが、大部分の販売代理店の規(guī)模は小さいです。

9月に市場(chǎng)に入って実行して、今年の2月まで、全體の狀況から言えば、私達(dá)は大體179の取引先を統(tǒng)合して淘汰しました。

次は400軒に行きますか？それとも私達(dá)の計(jì)畫(huà)通りに行きますか？

これはスポーツ用品の販売代理店からの実証を得ました。

スポーツ用品の販売代理店によると、2010年6月、李寧は標(biāo)識(shí)の交換を開(kāi)始した。

今回の交換は彼にとっては成功していないようです。2011年以來(lái)、彼の店の李寧製品は同30%ぐらい販売量が減少しました。

李寧はルート調(diào)整後、店を閉める人がとても多いです。業(yè)績(jī)のせいか、一部のディーラーはやめました。

この販売代理店の話によると、今は李寧の商品が売れなくなりました。一部の店では李寧の商品の注文數(shù)を減少させたいと考えています。その原因は李寧が去年のモデルチェンジ前後に何度も値上げされたことにあります。2010年4月に靴類商品は11.1%値上げされました。服裝類商品は7.6%値上げされました。

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昨年李寧がブランド戦略を調(diào)整した時(shí)、張志勇が未來(lái)のスポーツ消費(fèi)品市場(chǎng)に対する判斷は、400元以上の価格區(qū)間は市場(chǎng)最大増分の部分であり、李寧は必ず「売れば売るほど高くなる」ということができます。

この市場(chǎng)區(qū)間では、ナイキとアディダスの正面対決に直面します。李寧は自分の「発言権」を見(jiàn)つけたいです。

この結(jié)果、製品の位置付けを再開(kāi)した後、伝統(tǒng)的なディーラーが躊躇の中で傍観し始めたという大きな現(xiàn)実的な問(wèn)題に直面しています。これは2011年第2四半期の注文の落ち込みを直接引き起こしました。

何度も値上げした後、現(xiàn)在、李寧の中のハイエンド製品の価格とナイキ、アディダスなどの國(guó)際一流ブランドと比べて、100-200百元ぐらいの差しかないです。

いくつかの販売代理店はまだ説明していません。

ただ、どうして知らないで、それは何度も革新と変化を追求して、多くの代価と努力をも払って、ずっと予想の効果を達(dá)成することができませんでした。

「

「元老」は遠(yuǎn)く離れ、「ちょっと疲れた」と離れた郭建新氏は記者団に対し、「將來(lái)は2ヶ月間休む」という下家を探していないと語(yǔ)った。自宅でドラマ「潛伏」を見(jiàn)て、「人情のない政治は短命だ」と感心した。

「この言葉は、木の三點(diǎn)に入る。

彼と同じ時(shí)期に李寧會(huì)社を離れた電子商取引総監(jiān)の林礪さんはこんなにのんびりしていません。e-ling.comを創(chuàng)設(shè)して、李寧淘寶ネット店を集めて編集しました。彼女は月給20萬(wàn)円で中國(guó)太平洋（60009株）生命保険株式有限公司に加入して、新しいルートの総監(jiān)督を擔(dān)當(dāng)しています。

今回の離職の中で、一番先に申請(qǐng)したのは元の李寧會(huì)社副総裁兼首席市場(chǎng)官及び李寧ブランド市場(chǎng)システム総経理の方世偉です。

4年前の世偉は李寧會(huì)社に加入して、主に李寧ブランドのマーケティングと普及、広報(bào)、スポーツマーケティング、活動(dòng)マーケティング、デジタルマーケティングなどの仕事を擔(dān)當(dāng)しています。

彼が退職する半年前から、ほぼ失業(yè)していたという。

方世偉が退職屆を提出した3日後に、郭建新はこのニュースを知りました。彼も同じ意志を表しました。方世偉が辭職報(bào)告を提出してから一ヶ月後に、郭建新も正式に退職報(bào)告を提出しました。

現(xiàn)在、方世偉は臺(tái)北にいます。

將來(lái)の進(jìn)路については、多くの會(huì)社から招待されたと述べましたが、彼は郭建新と同じように一ヶ月間休暇を選択します。

今回は李寧が創(chuàng)業(yè)して以來(lái)、最も深刻な人事危機(jī)かもしれません。

「ほうがいいです。

方世偉の離職の具體的な原因については、李寧會(huì)社の幹部によると、管理チームはルートと販売に関する圧力が比較的大きいと同時(shí)に、內(nèi)部でのコミュニケーションが非常にスムーズではないという。

「李寧會(huì)社の歴史と制度上の問(wèn)題は、短期的に解決できるものではない。

この名前を明かさない幹部は記者に語(yǔ)った。

誤って資源を優(yōu)位にする今、人々は安踏と李寧を比較するのが好きです。2010年年報(bào)によると、李寧會(huì)社は94.79億香港元の売上高で安踏スポーツの74.08億香港元より先にリードしていますが、グループの収益面では、15.51億香港元は李寧の11.08億香港元を超えています。

市の価値の上で、安踏は約358億香港元で、李寧は現(xiàn)在約158億香港元です。

前者はすでに後者の2倍以上である。

目に見(jiàn)えて、安踏は今、その疾走感を楽しんでいるようだった。

多くの人は、落ち著きのない李寧よりも、創(chuàng)業(yè)者丁志忠の性格、気質(zhì)を踏襲して、明らかにナイキの伝奇的な最高経営責(zé)任者フェル?ナイトに近いと思っています。

李寧會(huì)社を離れて安踏しているマネージャーは二つの會(huì)社の違いを例に挙げました。李寧で全大會(huì)を開(kāi)いて、プロのマネージャーが次々とステージに上がってきて、落ち著いてPPTを置いて、ゆっくりと自分の観點(diǎn)を表現(xiàn)しています。

安踏では、上から下までドキドキしています。話がとても情緒的で、みんながおびえているような緊迫感があります。ワーワーという「狼性」があります。

しかし、このような客観的で公平な數(shù)字比較の背後にあるのは、発展過(guò)程における誤りである李寧と安踏の発展段階がそれらのパターンの違いを決定していることに注意したい。

21年の発展の歴史を持っている李寧はすでに本土のスポーツ用品メーカーのチャンピオンの座を占めています。支店數(shù)の規(guī)模に依存して成長(zhǎng)する手段はもう限界に近づいています。

その後のショーの安踏などは、チャネル規(guī)模を拡大し、より低い価格で、三四四線都市の低消費(fèi)能力の消費(fèi)者から高い売上を得ることができます。

2007年にIPOを踏んだ後、重金屬はNBAスターと契約して宣伝しましたが、その大本営の三四線都市の中で、その店の舗裝はもっと毛細(xì)血管のように綿密です。

全體の業(yè)界の國(guó)內(nèi)の企業(yè)を見(jiàn)てみて、すべて似ているところがあります。

參加者は資金でマーケティング手段と小売店のネットワークを打ち砕き、これと同じルート拡張型の経営モデルで、みんなを激しい価格競(jìng)爭(zhēng)の渦に巻き込んだ。

このようなモードは以前の李寧會(huì)社の策略に似ていませんか？

市場(chǎng)が良い時(shí)、大部分の企業(yè)は発展の中でチャンス戦略を?qū)g行することを決定しました。

1990年に設(shè)立された李寧會(huì)社はこの好機(jī)に間に合いました。

その時(shí)、李寧會(huì)社は大部分の中國(guó)の民営企業(yè)と同じように、いい仕組みがあります。初歩的な発展資金があり、李寧の関係が蓄積されています。

下に來(lái)た販売ルートは人材と彼らの十分な精力があります。

いくつかの根本的な問(wèn)題が解決された後、李寧は高らかに凱歌を歌い狂奔し始めた。

「急速な経済成長(zhǎng)の時(shí)代に、日本の會(huì)社は競(jìng)爭(zhēng)相手と同じような製品を生産することで繁栄してきた。

李寧の前に長(zhǎng)い間直面していた狀況はすべてこれと類似しています。同様に市場(chǎng)のために、より多くの製品を生産し、市場(chǎng)に提供することに力を盡くしています。

このような観念は、多くの會(huì)社に自分が有能で、強(qiáng)いと思われています。李寧は第一線の都市で競(jìng)爭(zhēng)したいと望んでいます。結(jié)果として、市場(chǎng)、消費(fèi)者に口を抜かれました。

「李寧社內(nèi)の社員の一人は」という。凡人、uniqlo、H&Mが入ってきたので、レジャーブランドの選択が多くなりました。

「全體の企業(yè)界の浮き沈みを見(jiàn)ても、どの業(yè)界でも、企業(yè)が成長(zhǎng)の過(guò)程で直面している階段には、共通性があるものが多い。

各企業(yè)、各産業(yè)は自分の狂奔期があります。ある発展段階において、危機(jī)的な話題は同じかもしれません。

このような前提の下で、李寧會(huì)社はブランドの再生を通じて、製品の位置づけを変え、販売ルートを統(tǒng)合し、新たなコア競(jìng)爭(zhēng)力を形成することを望んでいます。

ある意味では、その対価は傍観者にとっては無(wú)益ではないかもしれない。

大きな傾向が変わらないからです。

安踏たちはいずれ李寧のような選択に出會(huì)うかもしれません。李寧が今日直面した問(wèn)題、歩いた道は明日の明後日の安踏たちも避けられないかもしれません。

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今の「李寧」は消費(fèi)者の目に何を表していますか？

記者は無(wú)作為に10人の25～35歳の男女を取材しました。彼らの中には記者、エンジニア、主婦、ブランドの専門職、販売、投資信託士、プログラマーがいます。

李寧については、「広告用語(yǔ)を思い出すしかない」「標(biāo)識(shí)が変わった」「価格がますます高くなった」という直接的な印象があります。

しかし、喜ばしいことに、李寧の適用グループは18歳から30歳の區(qū)間にあります。その理由は「今年の服の色が鮮やかだ」ということです。その中で、二人だけが28歳から45歳の間にあるべきだと思っています。

専門の市場(chǎng)調(diào)査と比べて、このサンプルは厳密ではなく、代表性を備えているようですが、見(jiàn)るに十分な全身を見(jiàn)せてくれます。李寧會(huì)社が設(shè)立されて以來(lái)、長(zhǎng)年にわたって、その中身を知る人は少ないです。

1990年に設(shè)立されて以來(lái)、専門的なスポーツ用品會(huì)社から服裝、靴、運(yùn)動(dòng)機(jī)材、化粧品、文具、皮具など多くの會(huì)社が一體となり、更に専門化されたスポーツ用品會(huì)社に転化する過(guò)程で、李寧會(huì)社は経営の基本理念、製品の特徴とブランドの多重位置づけにおいて、大きな違いを持っています。

これは多くの消費(fèi)者を混亂させました。李寧は一體何を代表していますか？多くのディーラー、元幹部、業(yè)界関係者がインタビューを受けていますが、李寧は優(yōu)秀な會(huì)社です。

しかし、多くの中國(guó)人の目には、李寧は成功したブランドだけであり、ブランド精神はまだ雛形にすぎず、完全ではない。

本當(dāng)の成熟したブランド精神は消費(fèi)者の共感を強(qiáng)く引き出すことができるはずです。ここでは低コストや技術(shù)だけで勝ちとなるのは難しいです。

では、同じ機(jī)能を提供できる服について、消費(fèi)者はどのように高い価格で買いたいですか？業(yè)界全體の価値チェーンを想像してみましょう。OME商、ブランド商、販売小売業(yè)者が共同で作った価値は消費(fèi)者の入札意欲に等しく、全體の価値チェーンの中の価値創(chuàng)造者であるブランドメーカーとして、商品設(shè)計(jì)、ブランド建設(shè)、消費(fèi)者コミュニケーションなどを通じて、消費(fèi)者の入札意欲を高めます。

そのため、絶対的な主導(dǎo)的地位を占めるブランドメーカーは、更に主要な仕事はブランドと運(yùn)動(dòng)精神を結(jié)び付けることによって、製品を使う段階から感情のレベルに昇格させることに相當(dāng)します。

これはまさにスポーツブランドの差別化の最も重要な一歩です。

同時(shí)に、ブランドの能力が強(qiáng)ければ強(qiáng)いほど、下流の牽制力も大きくなります。これは國(guó)內(nèi)ブランドに欠けている重要な優(yōu)位です。

そのため、ナイキ、アディダスなどの業(yè)界大手が巨額の資金を費(fèi)やして各種広告を撮影し、ブランドスローガンを宣伝し、スポーツスターと契約し、スポーツ試合を賛助し、新技術(shù)を研究する目的は選手の表現(xiàn)を向上させる以外に、製品と選手の卓越した表現(xiàn)が連絡(luò)することを期待しています。

李寧など國(guó)內(nèi)企業(yè)にとって、これは一種の精神というより、むしろ一種の意識(shí)です。今はもう一つの方向がありますが、精錬が足りなくて、ショックが足りません。

しかし、持続可能な競(jìng)爭(zhēng)力を形成するために、李寧會(huì)社はこの宿題をしっかりと行わなければなりません。

きっと李寧はまだ長(zhǎng)い道があります。