中國に入ってから一番激しいです。

見た目も巧すぎます。ウォルマートにいます。

真実はそうではない。

本誌の調査によると、羅世誠と羅睿瀾は自発的に退職するのではなく、アメリカ本社からウォルマートを「出してください」と言われました。それに、今回の除名リストはこれだけではなく、ウォルマートで19年勤務した中國區(qū)副総裁の國栄、財務を分管している中國區(qū)副総裁なども含まれています。

これはウォルマートが中國に進出して以來、一番高いレベルで、最も広い範囲での人事変動です。

アメリカ本社はなぜここまで怒りましたか？

関係者によると、數名。

これはウォルマートの3年余り以來の急激な変化の結果と見なすことができます。

2007年2月に中國區(qū)の陳耀昌総裁が就任してから今まで、管理職は全部更新しました。

會社のトップが交代するのは當然のことですが、本社からの圧力が続く中、ウォルマート中國は苗を抜いて成長する戦略をとらざるを得ません。

ウォルマートで十數年働いていた管理職は、中國市場に進出して間もない1990年代から、ウォルマートは中國を最も潛在力のある市場と見なしていたが、モデル問題で収益が遅れ、開店スピードも速くならず、カルフールのような競爭相手がサプライヤーから利益を得ているのを見開いていたと嘆きました。

ここ2年、ウォルマートはアメリカでも売り上げの伸びがネックになっており、中國のような新興市場に期待が寄せられています。

大幅には、陳耀昌の著任はウォルマートの収益問題を解決するためです。

そのため、その後の変化（例えば、サプライヤーにお金をもらう）とウォルマートの一貫したやり方は違っていますが、アメリカ本社は時間を作ってみたいです。

ますます深刻な業(yè)績圧力がウォルマート文化の生存空間を圧迫している。

サプライヤーに有料のモデルを採用し、人員削減などを含む一連の「ハサミ手」措置に隠れている。

ルール違反は個々の現象ですが、焦りや忙しすぎる雰囲気の中で、本來は透明で真っ直ぐな會社文化が見落とされてしまいました。

今年以來の様々な兆しは、ウォルマートに深い反省の機會を與えました。

激動の5月に、ウォルマートは2ヶ月間の「誠実と信用の季節(jié)」活動をスタートさせ、社內で文化建設を推進するだけでなく、お客様の代表に「誠実と信用の監(jiān)督者」の招聘書を授與しました。

危機の下で、ウォルマートは伝統(tǒng)に回帰する変革を展開していることが分かります。

アンバランス

変革の前に、ウォルマートがいかにスピード違反をしていたかを遡らなければならない。

「わずか三年余りで、ウォルマートの変化はもう大きくなった」

ウォルマートの経営陣は本誌に感嘆した。

シンボルのウォルマートブルーはもう店舗で強調されなくなりました。商品の陳列、販促標識、商品の値札はもうなくなりました。見ただけで分かりやすいウォルマートの特色がなくなりました。以前はサービスの質も下がりました。

「古い同僚たちがデパートに入ってきて、これはウォルマートデパートだということが分かりませんでした。他の売り場と同じです?！?/p>

上記の従業(yè)員は言った。

コストや競爭を含めた重圧の中で、ウォルマートは本來の個性を失っています。

陳耀昌は著任後、コスト削減に大なたを振るい始めた。

客を運ぶ店のシャトルバスが直接切られました。

店員のリストラについては、2009年4月の注目と非難の「最適化」によって中止されていません。

聞いたところによると、かつてウォルマートのある店舗の従業(yè)員は400人ぐらいで、今270人まで切られました。

期限切れのカモの事件も抵抗しにくいコスト圧力を反映しました。

従來はコンプライアンスを信仰していたウォルマートは、商品の販売や自社製品の賞味期限についても定時にチェックし、従業(yè)員も自律的だった。

しかし、今回、重慶の店舗は損失を減らすためにコストを抑えて、期限切れの商品を売ります。

コストを下げるとともに、利益を上げなければなりません。

陳さんは比較的簡単な方法を選びました。

上記のウォルマートのベテラン社員は「仕入れは何ですか？

毎日入金しています?！?/p>

実は、このようなカルフール式のやり方は多くのベテラン社員を失望させましたが、殘念なことに、中國のサプライヤーは価格をコントロールするために仕入れ価格を下げたくないので、入場料を支払うことを望んでいます。

これは従業(yè)員の収賄事件が発生しやすいです。

ウォルマートでは、このような行為が発見されたら、すぐに首になります。

しかし、この巨大列車はスピード違反で暴走しています。

過去2年間、店舗數の増加を単純に追求するために、過去に承認されなかった多くの場所を選んで承認されましたが、販売実績はよくないです。日本の売上高は10萬元に満たないです。

同時に、上調子な風潮が社內に広がって、ウォルマートは各種の展示會の熱心な參加者になりました。これらの展示會の配置はややもすれば數萬元か十數萬元を費やして、利益の少ない小売會社に対して、「コーラをいくら販売すればこれらの費用を支払うことができますか？

以前はウォルマートが提唱していたのは節(jié)約です。

上記のベテラン社員は言った。

管理層も高揚して各種の政府組織の活動の中で顔を出すことに熱中して、宣伝のはウォルマートが女性の指導者を重視するので、持続可能な発展の上の努力――これらは確かなことに値して、しかしウォルマートが生存のコンプライアンスの文化を頼りにして、めったに言及しません。

実は、今回の人事震動はウォルマートにとって最悪ではないです。今まで美しい生活を目指してきた小売業(yè)者は、これらの問題に気づかなかったわけではありません。

タイムリーに「毒瘤」を削除し、トップダウンという形で厳正な立場を表明したのは、まさにウォルマートの復帰の決意を表明したからです。

現在、會社の各部門では、「復帰」が強調されたテーマとなっています。

ウォルマートの公式聲明によると、現在ウォルマートチリの最高財務責任者であるMario-Jos Medinaはウォルマート中國の高級副総裁兼最高財務責任者となります。ウォルマートデパートの複數の部門で高級副総裁を務めたDel Slonekerは、中國の大手売り場で専門的に百貨店の運営を擔當する最高経営責任者となります。

続いて、新しいチームはこの小売業(yè)の模範を率いて外資小売店の前に橫たわる難題を解決します。

いつからサプライヤーに有料化されたローカライズの収益モデルを捨てることができますか？