バイヤーは産業(yè)転換の中で発展している。

バイヤーは第二次大戦前後に誕生し、最初にはデパートヨーロッパのアパレル産業(yè)の移転に伴い、ブランドアパレル企業(yè)がバイヤーという職に浮上したことが、バイヤーの成長(zhǎng)のきっかけとなった。産業(yè)移転のため、歐米などの國(guó)では労働力のコストが高く、製造業(yè)は歐米などのアパレルブランドが発達(dá)している國(guó)から次第に撤退し、このような産業(yè)の移転に伴って、アパレル産業(yè)の運(yùn)営パターンが大きく変化してきました。

イギリスを例にとると、イギリスの本土の服裝製造業(yè)は1980年代から90年代にかけてほぼ縮小した。Marks&Spencer’s（Masa百貨店チェーン）は1999年に長(zhǎng)年協(xié)力してきたイギリスのメーカーWilliam Bairdとの長(zhǎng)期契約を終えたことを代表する事件で、大量の輸入品がさらにイギリス市場(chǎng)に流入している。イギリスの本土の仕入れはすでに遠(yuǎn)く消費(fèi)者の需要に適応できなくなりました。アパレル産業(yè)の発展には大量の需要があります。買(mǎi)い付けるこの時(shí)點(diǎn)で、バイヤーは急速に発展している。

製造業(yè)を主とするアパレル産業(yè)においてブランドのマーケティング主なアパレル産業(yè)の発展の過(guò)程で、イギリスのほとんどのアパレル企業(yè)はサービス企業(yè)に成功的に転換し、低コスト競(jìng)爭(zhēng)の主要な矛盾を効果的に避けました。これによって、イギリス本土でデザイン、開(kāi)発が行われ、海外に発注された加工生産の貿(mào)易型企業(yè)は徐々に上昇傾向にあります。

現(xiàn)代のイギリスアパレル小売業(yè)では、ほとんどの企業(yè)が加工製造協(xié)力企業(yè)を本土から東南アジアを中心とした海外に移転しており、海外から購(gòu)入した衣類(lèi)は主要なルートとなり、東南アジアの安価な労働力と世界の購(gòu)買(mǎi)品種の多元性はイギリス本土の製造業(yè)では太刀打ちできない。

ここ10年ぐらいで、このような本土で全世界の仕入れ會(huì)社を設(shè)計(jì)して、歐米などの服裝の発達(dá)している國(guó)家でとても盛んで、買(mǎi)い手制の発展と成熟に全部で肥沃な土壌をあげました。

三つのバイヤーがアパレル産業(yè)の発展を助長(zhǎng)する。

バイヤーの分類(lèi)について、國(guó)內(nèi)の有名なバイヤーの姚暁雲(yún)さんは、「バイヤーは仕事のサービス対象によって、デパートのバイヤー、ブランドのバイヤー、店舗のバイヤーの三つに分けられます。バイヤーは専門(mén)的な素質(zhì)を持つ専門(mén)家です。」

バイヤーが備えるべき素質(zhì)について、姚暁雲(yún)は8點(diǎn)をまとめました。まず、ファッションに対する高度な敏感性、ファッション業(yè)界に熱中しています。第二に、製品の原材料、製造プロセス及びコスト構(gòu)成に詳しいです。非常に重要な基礎(chǔ)は、販売中の基本的な粗利益率の計(jì)算を把握する必要があります。データ分析が得意で、市場(chǎng)動(dòng)向を捉える。第四に、迅速な反応能力を備えています。仕事がのろい人はこの業(yè)界には向いていません。第五に、性格は積極的で明るく、人との付き合いが上手で、內(nèi)外の良好なコミュニケーション能力に対して、交渉能力を備えています。第六に、高圧の仕事環(huán)境に耐えることができて、自己調(diào)節(jié)に優(yōu)れています。第七に、時(shí)間の観念が強(qiáng)くて、時(shí)間をコントロールする能力があります。第八に、自己管理が得意で、獨(dú)立して仕事をする能力があります。

バイヤーとデパート

姚暁雲(yún)さんにインタビューした時(shí)、早期のバイヤーのbuyerの原形は百貨店の購(gòu)買(mǎi)員で、百貨店のために多種類(lèi)の商品を注文して、商品の仕入れ、入庫(kù)を組織して、購(gòu)買(mǎi)者は毎日販売報(bào)告書(shū)の記録に関心を持って、仕入れ數(shù)量と品種を調(diào)整しますと言いました。小口購(gòu)買(mǎi)から大規(guī)模な購(gòu)買(mǎi)チームに発展しました。第二次大戦後、「buyer」の概念はすぐにヨーロッパとアメリカに採(cǎi)用されました。そして、チェーン経営のブランド企業(yè)及び他の分野で広く使われました。

イギリス留學(xué)から帰國(guó)した姚暁雲(yún)さんはイギリスのビジネス環(huán)境に詳しいです。これはわが國(guó)の現(xiàn)在のビジネス環(huán)境とは違って、今のところのビジネスモデルの中で、百貨業(yè)は依然としてアパレルブランドの販売の主要なルートでありますが、ブランドチェーンの専門(mén)店の二、三線(xiàn)市場(chǎng)での販売シェアが増大するにつれて、各地の専門(mén)市場(chǎng)が繁盛し、電子商取引の発展に伴って、中國(guó)百貨業(yè)が天下を統(tǒng)一する局面は多種の業(yè)態(tài)と肩を並べるビジネスモデルに取って代わられます。

姚暁雲(yún)さんによると、イギリスの百貨店は大きく三つの種類(lèi)に分けられます。まず、ロンドンの世界で一番高級(jí)ないくつかの百貨店に位置しています。Harrods、Harvey Nichols、Liberty、Selfridgeは世界トップのデザイナーブランドを販売することで有名です。ファッションウィークのたびに、ready-to-wearショーの中で、これらの「伝説的」なハイエンドの百貨店のバイヤーたちがcatwalk貴賓席の中の最前列に座って、これらのデザイナーの作品を指して注文し、これらの世界トップのデザイナーたちに注文して、買(mǎi)い取り経営を行っています。このような経営モードでは、デパートの特定の顧客グループのための購(gòu)買(mǎi)者のための商品を組織し、商品を購(gòu)入し、商品のスタイルと種類(lèi)は非常に強(qiáng)い排他性を持っています。歐米のトップデザイナーたちはこれらのハイエンド百貨店のバイヤーに頼って彼らがデザインした作品を注文しています。これらのバイヤーたちはファッション業(yè)界ではかなり権威のある発言権を持っています。このようなハイエンドの百貨店は中國(guó)ではまだ現(xiàn)れていません。すべての買(mǎi)い取り式の経営モデルは現(xiàn)在國(guó)內(nèi)の百貨店でも例がありません。

「國(guó)內(nèi)のほとんどの百貨店と似ています。中間消費(fèi)市場(chǎng)に位置づけられている百貨店はイギリスの小売業(yè)にも相當(dāng)な比重を占めています。共同経営の形式を除いて、國(guó)內(nèi)の百貨店と大きく違っているのは、これらのイギリス百貨店の多くは自営ブランドがあり、しかも相當(dāng)な比重を占めています。例えば、Houseof Flasherの自営ブランドLine eaとPlatuinumは非常に成功した若い女性服ブランドです。これらの自営ブランドの商品はデパートのバイヤーチームが自主的に開(kāi)発して買(mǎi)って、ステッカーのサプライヤーによって専門(mén)的に供給されます。購(gòu)買(mǎi)チームは製品開(kāi)発、商品企畫(huà)、服裝の購(gòu)入の機(jī)能を兼ね備えています。技術(shù)面のサポートが必要なので、このようなバイヤー部門(mén)はデザインとサンプルの開(kāi)発を支援するために技術(shù)部門(mén)を設(shè)置します。設(shè)計(jì)段階の仕事は普通、ステッカーメーカーのデザイナーとバイヤーが協(xié)力して完成します。ですから、買(mǎi)手制は個(gè)人的な行為ではなく、チームの協(xié)力です。姚暁雲(yún)氏によると、現(xiàn)在は百貨店が國(guó)內(nèi)で強(qiáng)い販売ルートにあるため、中國(guó)の百貨店ではまだ売り手が活躍していないという。

イギリスでは、デパートチェーンのスーパーの経営モデルがあります。前世紀(jì)の二十三十年代のアメリカで生まれました。國(guó)內(nèi)のスーパーの経営モデルに似ていますが、國(guó)內(nèi)と違って、これらのスーパーで売られている商品は副食品、家庭用品、それとも服裝で、そのブランドはスーパーの自分のブランドで、しかも服裝はその主要な販売商品です。つまり、この商品は百貨店チェーンのスーパーのバイヤーが自分で買(mǎi)い、買(mǎi)い取り式で運(yùn)営しています。代表的なのはマーサ百貨店のMarks&Spencer、Bhs、そしてローエンド層の消費(fèi)市場(chǎng)に位置づけられているLittlewoods、ウールワースです。歐米でも中國(guó)の伝統(tǒng)観念でもスーパーマーケットのような環(huán)境で服を販売することは認(rèn)められませんでしたが、AdaはGeorgeと名づけたアパレル製品シリーズの成功により、イギリスのスーパーマーケットで最大の比重を得て、この伝統(tǒng)観念を打ち破りました。

イギリスのアパレル小売業(yè)の過(guò)去の変革は、業(yè)界內(nèi)部の構(gòu)造を変えて、販売方式とマーケティング手段の変化を促しているだけでなく、イギリスのバイヤー業(yè)界の発展にも影響を與えています。姚暁雲(yún)は言った。

姚暁雲(yún)氏はまた、ここ數(shù)年來(lái)、市場(chǎng)は多様性と個(gè)性的な商品に対する需要のため、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の激化と市場(chǎng)細(xì)分化と専門(mén)化が絶えず強(qiáng)化され、バイヤーたちは10年前のように一度に季節(jié)の中で大きな割合の商品を買(mǎi)うのではなく、少量多額の戦略を取っていると述べました。特に、前世紀(jì)60年代以降に生まれた人々は、主流の流行に追隨するのではなく、ほとんどの人と同じような服裝ではなく、個(gè)人のファッションに対する考え方を表現(xiàn)します。ほとんどの主流のアパレル小売業(yè)者にとって、彼らは今注文の數(shù)量を10年前に比べて30%から60%削減しました。市場(chǎng)の変化速度がますます激しくなるため、巨大で安定した販売端末ネットワークを持っているブランド小売業(yè)者でも、過(guò)去のように単品ごとに多くの數(shù)量を購(gòu)入することはできません。アパレル小売業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)が激化するにつれて、多くのブランドで商品の入荷頻度が加速し、デザインの更新速度もますます速くなります。これはバイヤーの仕事がもっと忙しくて挑戦性に満ちています。

バイヤーとブランド

ZARAとH&Mが中國(guó)に入るにつれて、ZARAとH&Mはビジネスで大きな成功を収めました。早いファッションは中國(guó)ブランドの強(qiáng)い注目を集めています。ファーストファッションと同時(shí)に注目を集めているのはバイヤーです。バイヤー制はまさにファーストファッションブランドの成功の鍵です。

ファストファッションブランドの速さは、まずスムーズな産業(yè)チェーンをベースにしたもので、購(gòu)入者は産業(yè)チェーンをスムーズにする潤(rùn)滑剤です。買(mǎi)手制の高効率で商品を操作するモードで、産業(yè)チェーンが操作可能な狀態(tài)でスムーズになるようにすることについて、姚暁雲(yún)氏は「バイヤーの役割は最も適切なタイミングで、最も適切な場(chǎng)所で、消費(fèi)者に最も適切な商品を提供して購(gòu)入することである」と指摘しています。これは一番適切なのは時(shí)間の管理問(wèn)題です。買(mǎi)手制はブランド全體に対して商品企畫(huà)から注文生産、工場(chǎng)出荷入庫(kù)、マーケティング企畫(huà)など各段階において非常に厳格な動(dòng)作パターンを持っています。

Zaraは設(shè)計(jì)方式を「三位一體」と呼びます。この「三位」はそれぞれ「デザイナー」、「市場(chǎng)の専門(mén)家」及び「仕入の専門(mén)家」です。これはバイヤーの設(shè)計(jì)上の役割の位置づけです。企業(yè)の中で、経験豊富な従業(yè)員を見(jiàn)つけてビジネスの勝利を勝ち取るというわけではありません。仕事制度と方法こそ、企業(yè)を成功させる鍵です。実際には、買(mǎi)い手制とは、企業(yè)が自分の各段階を快速に動(dòng)かす方式であり、買(mǎi)い手制はチームの知恵であり、バイヤーはこのチームをリンクする最も重要なキーパーソンである。彼によって製品、生産、マーケティングに関する各始まりを発起し、また製品の設(shè)計(jì)、生産、販売の各段階において重要な執(zhí)行、促進(jìn)と監(jiān)督作用を果たし、ブランド運(yùn)営チェーンの觸媒と稱(chēng)することができる。バイヤーは企業(yè)の迅速な反応速度を確保しています。だから、ファストファッション會(huì)社はいずれも買(mǎi)い手制の応用者です。調(diào)査によると、Zaraの製品はデザインから商品棚まで運(yùn)んで、平均的に10日から15日しかかかりません。ファッション業(yè)界の6ヶ月から9ヶ月の平均基準(zhǔn)とは大きな差があります。Zaraは本部のバイヤーのほかに、店長(zhǎng)一人一人も店舗のバイヤーであり、店長(zhǎng)は店舗全體の選び方、注文、バンドなどの各段階を擔(dān)當(dāng)して、店舗ごとの販売利益を最大化し、快速反応を確保します。Zaraがバイヤー制をブランド全體の運(yùn)営の各段階に実施しているからこそ、Zaraは設(shè)計(jì)、生産が上の各段階まで快速であるだけでなく、Zaraの店舗ごとに最大効率的に各種類(lèi)の服を運(yùn)転しており、単獨(dú)販売の最大化を達(dá)成しています。

バイヤー制の応用は、ファーストファッションブランドだけに適用されるのではなく、高級(jí)ブランドであるぜいたく品に対しても、多くのバイヤーが利用されています。似たような海外ブランドDior、Prada、Fendi、LV、Gucci、D&G…これらのブランドは、いわばRTWという高級(jí)な既製服です。これらのブランドはデザイナーが先鋒として市場(chǎng)をリードし、最も前衛(wèi)的な最上階の人達(dá)と位置づけられています。このような企業(yè)に多い形式は、単純なデザイナーモデルまたはデザイナーを中心に、バイヤーが補(bǔ)佐としています。姚暁雲(yún)氏は高級(jí)品購(gòu)入者を紹介する際、「GUCCIやCHANELなどのトップクラスの高級(jí)ブランドが店舗で販売経験のある店長(zhǎng)や販売員を買(mǎi)手に育て、ブランドの國(guó)內(nèi)店舗への仕入れを擔(dān)當(dāng)し、現(xiàn)地市場(chǎng)のニーズに応える。この小売店は完全に自分のブランドを販売しています。バイヤーは自分のブランドのために仕入れ、小売、市場(chǎng)のプロモーション、視覚マーケティングの仕事だけを擔(dān)當(dāng)しています。彼女は同時(shí)に指摘しています。これらのバイヤーの仕事は製品の設(shè)計(jì)と開(kāi)発の過(guò)程を知る必要がなく、さらに重要なのは小売店の管理に関する知識(shí)です。高級(jí)品店のバイヤーは現(xiàn)地市場(chǎng)に対する理解が本部のデザイナーよりも深く、店舗の管理がしっかりしていて、端末の陳列に対して専門(mén)家級(jí)の鑑賞能力があることを要求しています。

陳列の役割については、著名なバイヤー兼陳列専門(mén)家の周同氏は、「良い陳列は製品の販売に不可欠であり、陳列の正確さだけが自分のライフサイクルの中で最高の価格で商品を販売することができます。逆に、製品は正常に販売できなくなり、企業(yè)に利益を損失させてしまいます。さらに、最終的には在庫(kù)品となり、ブランドに大きな経済的損失をもたらします?！龟惲肖我鄹瞍摔膜い?、北京の九派壱線(xiàn)管理顧問(wèn)の邵立剛氏は、「端末陳列の分析は、購(gòu)入者が落表してスタイルの數(shù)を確定する根拠である。代理店のバイヤーはデザイン間の組み合わせを考慮して、店舗SKUの計(jì)算をして、二つの現(xiàn)象の出現(xiàn)を避けるべきです。代理店のバイヤーは売り場(chǎng)の展示エリアの在庫(kù)の収容量を考慮しなければなりません。例えば、端末売り場(chǎng)で最大いくらまで掛けられますか？少なくともどれぐらいかけられますか？デザインの數(shù)量を決めます。

姚暁雲(yún)さんはブランド企業(yè)におけるバイヤーの応用について「イギリスでは初期のIT技術(shù)が広く使われていない時(shí)、管理層にとってどのタイプやそのシリーズの販売の具體的な表現(xiàn)をいつでも把握するのは難しい。現(xiàn)在はIT技術(shù)の発展に伴い、煩雑な手作業(yè)販売と在庫(kù)データの報(bào)告書(shū)が骨董品となり、分析システムはデータの報(bào)告書(shū)とまとめ分析を非常に迅速かつ効率的に関連管理者に提供しています。これらのデータはほぼ完全に自動(dòng)的に生成されます。商品の発売時(shí)期の早い段階で、売れ行きや色などの情報(bào)を分析して抽出することができます。この機(jī)能はバイヤーの仕事にとって重要です。季節(jié)の初めの小さな変化が季節(jié)の販売に入ってから市場(chǎng)全體に影響を與える主流になりかねないからです?！副O(jiān)視と警報(bào)」機(jī)能を持つデータ分析システムは、大量の週間販売データに対して、購(gòu)買(mǎi)者と商品管理者が迅速に正確に精錬し、迅速に反応できるようになります。WalMartであれば、リアルタイムのデータ監(jiān)視システムを使って、バイヤーは堅(jiān)実なデータ分析をもとに、商品の買(mǎi)い替えと買(mǎi)い取りを正確かつ迅速に決定することができます。ヨーロッパでは、アパレル小売業(yè)者がこれらの先進(jìn)的な情報(bào)技術(shù)を競(jìng)って使用し、早ければ早いほど、市場(chǎng)と流行の動(dòng)向に反応し、競(jìng)爭(zhēng)の優(yōu)位性を多く占め、業(yè)界の先頭になります。

「業(yè)界の操作規(guī)範(fàn)を理解し、商品と市場(chǎng)の反応に敏感で、高い予見(jiàn)性を持っています。お客様の購(gòu)買(mǎi)ニーズを満足させるために、商品の供給源を組織し、合理的に価格を上げた後の適時(shí)販売を通じて、企業(yè)または個(gè)人のために最大限の利益を得る専門(mén)のビジネスマンまたはチームです?！贡本┚排梢季€(xiàn)管理コンサルティングの邵立剛チーフアドバイザーは、「代理店のバイヤーである終端店舗型のバイヤーは、代理店のバイヤーが商品のデザインと開(kāi)発過(guò)程を理解する必要がなく、より多くの市場(chǎng)販売の実際的な把握に偏り、自身の市場(chǎng)の顧客の真実な需要を理解し、注文によって顧客の購(gòu)買(mǎi)偏愛(ài)を満たすことを決めた」と話(huà)しています。

國(guó)內(nèi)では、ほとんどのアパレルブランドは代理販売モデルを採(cǎi)用しており、また商品供給モードでも購(gòu)入斷制を採(cǎi)用しており、代理店は商品の購(gòu)買(mǎi)管理から大きな圧力を受けている。これに加えて、ブランド會(huì)社の注文會(huì)の開(kāi)催日は前に進(jìn)み、代理店は數(shù)ヶ月か半年前に注文したいです。將來(lái)の棚卸の難しさはますます大きくなります。バイヤーモードは代理店に科學(xué)的な商品管理を助けることができます。例えば、購(gòu)入計(jì)畫(huà)分析、商品在庫(kù)管理などです。

もちろん、ここでいう購(gòu)入計(jì)畫(huà)の分析と多くの代理店が理解している購(gòu)入計(jì)畫(huà)は大きな違いがあります。事前に計(jì)畫(huà)を分析する必要がある多くの要素が含まれています。たとえば、買(mǎi)い取り金額の計(jì)算、商品構(gòu)造の調(diào)整、商品屬性の分析、地域間の注文、バンドの配置、買(mǎi)い取りパターンの數(shù)の分析などです。

購(gòu)入計(jì)畫(huà)はこの6つの要素の分析を完成してこそ、有効性と完全性を形成することができる。したがって、購(gòu)入計(jì)畫(huà)は強(qiáng)力なデータ分析のもとに構(gòu)築されます。

購(gòu)買(mǎi)計(jì)畫(huà)で分析する6つの要素の中で、最も重要なのは商品構(gòu)造を確認(rèn)し、次に商品屬性分析を行うことです。アパレルブランド企業(yè)に比べて、代理店は二つの段階でしか管理作用を発揮できません。一つは注文段階で、もう一つの販売段階です。したがって、商品の購(gòu)入を完了した後、代理店のバイヤーは異なる在庫(kù)狀況に基づいて販売戦略を制定し、最小損失で合理的な在庫(kù)を交換し、商品を収益効率の最適化に達(dá)成させるべきです。

邵立剛はインタビューに対し、「在庫(kù)は多くのアパレルブランドと代理店の頭が痛い問(wèn)題がありますが、多くの人は商品の在庫(kù)コントロールがシーズン末ではなく、商品の購(gòu)買(mǎi)前、つまり注文會(huì)での有効な注文によって在庫(kù)を回避することです?！?/p>

そのため、優(yōu)秀な代理店のバイヤーは商品企畫(huà)の前に將來(lái)の購(gòu)入計(jì)畫(huà)を分析するだけでなく、商品在庫(kù)の「三悪」を回避することが必要です。つまり、在庫(kù)の殘り＋在庫(kù)の不足＋在庫(kù)の滯りを防ぐことが必要です。にもかかわらず、購(gòu)入しても販売結(jié)果の買(mǎi)い手は難しくないです。優(yōu)れた代理店のバイヤーはお金を使います。もっとお金を稼ぎます。

「購(gòu)入した商品は定量的なものなので、販売によって在庫(kù)がどんどん変わってきます。このような変化はまた逆に未來(lái)の買(mǎi)い取り量に影響します。だから、販売の過(guò)程で、代理店のバイヤーはデータ分析に絶えず參加しなければなりません?！股郅丹螭涎预い蓼筏?。

商品のデータ分析を通して、代理店はどの商品がどのような狀態(tài)で売られているのかをより正確に把握できます。どの商品がなぜ?jí)婴欷皮い毪韦?、なぜ?jí)婴欷胜い韦虬盐栅扦蓼埂￥猡沥恧?、これらは一連の完全なデータ分析システムに関連します。データ分析の価値について、邵立剛は指摘しています?！钢袊?guó)のアパレル業(yè)界のバイヤーはデータ分析メカニズムの協(xié)力が必要で、多くの企業(yè)や代理店の分析には誤りがあります。分析方法は根本的に間違っているからです。」

バイヤーの未來(lái)と教育

中國(guó)のアパレルブランド企業(yè)に対して、ブランドのバイヤーは全體の生産管理の各段階を助力し、企業(yè)の各段階でのコスト削減を助けます。供給型ブランドの中で、バイヤーは本社だけで仕事をしています。製品の全線(xiàn)の開(kāi)発と生産過(guò)程を擔(dān)當(dāng)していますので、バイヤーモードの著地は簡(jiǎn)単です。一方、中國(guó)では近年、メンズのようなブランド企業(yè)が數(shù)多く出現(xiàn)しています。例外なく、これらの企業(yè)は大きなビジネスの成功を収めました。ファーストファッションブランドに最も近い電子商取引服裝ブランドは、買(mǎi)い手の受け入れと運(yùn)用の程度が國(guó)內(nèi)最大で、アパレル電子商取引の代表企業(yè)であるVANCLは世界各地で500人近くのバイヤーを持っています。このような巨大な買(mǎi)い手チームの支えがあるだけに、VANCLの庶民ファッションは多くの消費(fèi)者に認(rèn)められ、受け入れられています。

中國(guó)最大の工場(chǎng)型アパレルブランドの中で、ブランドのバイヤーの重要な仕事は販売部門(mén)に協(xié)力して販売データを監(jiān)視し、迅速に反応し、販売の最大化と在庫(kù)の最小化を?qū)g現(xiàn)することです。姚暁雲(yún)氏は「歴史の原因で、中國(guó)のブランド企業(yè)の大部分は工場(chǎng)からスタートして端末販売市場(chǎng)に移行したので、加工生産、物流、販売システムはワンストップ式です。その長(zhǎng)所はデザインが外流しにくいことです。欠點(diǎn)は品種の単一性にあります。そのため、企業(yè)は買(mǎi)い手を企業(yè)の自社工場(chǎng)の生産品種に対する補(bǔ)充とすることができます。実は今多くの大手企業(yè)のデザイナーがバイヤーの役を演じ始めました。一部の自分でデザイン開(kāi)発を行う以外に、一部の製品ラインも他の専門(mén)メーカーに加工生産されたものがあります。一部の企業(yè)でも専門(mén)の人が加工生産拠點(diǎn)に行って「商品をつかむ」というのは、企業(yè)の中で買(mǎi)い手の初期モデルであり、業(yè)界では「セット商品」と呼ばれ、製品の統(tǒng)合を完成させます。今の「組物」の操作はまだ感性が強(qiáng)すぎて、勝手にやってきた狀態(tài)で、デザインが亂雑になり、テーマがはっきりしなくなり、市場(chǎng)販売の専門(mén)化分析とブランド全體性からコントロール製品を統(tǒng)合することができませんでした。このような企業(yè)ではデザイナーにプロのバイヤー研修をしたり、販売員をバイヤーに訓(xùn)練したりして、デザインの補(bǔ)充としています。

代理店という巨大なルートの群體については、バイヤー制が最も直接的に受け入れられている人たちだと考えられています。中國(guó)の代理店に対して、80%以上の代理店は貨物と在庫(kù)管理の問(wèn)題に直面しています。そのため、購(gòu)入者モードは代理店が商品の仕入れと販売のデータに対して分析コントロールを行い、運(yùn)営戦略の指導(dǎo)を提供してくれます。多くの加盟店は実際にデータ提供に協(xié)力していますが、ブランドメーカーがデータを入手した後、加盟業(yè)者に効果的なデータ分析指導(dǎo)をするのではなく、加盟業(yè)者を圧迫して注文を増加させる根拠になります。これは自然にデータの収集に大きな欠落をもたらします。姚暁雲(yún)さんは「バイヤーは市場(chǎng)を先導(dǎo)した製品ですから、バイヤーの職業(yè)は必ず販売端末から生まれます?，F(xiàn)在、代理店のバイヤーはすでに買(mǎi)い手の土壌を備えており、大量の端末販売ルートを把握しているディーラー、代理店達(dá)は代理店のバイヤーの実踐者となります。

中國(guó)の百貨業(yè)については、ブランドの供給が需要を上回っているため、長(zhǎng)期的に優(yōu)位に立っています。ほとんどの百貨店は本當(dāng)の商業(yè)ではなく、不動(dòng)産であり、「底を保つ＋減點(diǎn)」というリスクのないモードで運(yùn)営しています。このようなモデルは長(zhǎng)い間ではあまり変わらないので、買(mǎi)手制が百貨店で実施されるのは未知數(shù)です。{pageubreak}

全體的に見(jiàn)ると、バイヤーは個(gè)性的で差別的なサービスを提供し、消費(fèi)者の個(gè)人化の消費(fèi)ニーズと消費(fèi)環(huán)境のアップグレードの産物である。中國(guó)の百貨店にとって、バイヤーモデルの著地はまだ早いです。中國(guó)のアパレルブランドと代理店にとって、バイヤーモデルが著地したビジネス環(huán)境はすでに比較的成熟しています。中國(guó)の代理店、ブランド、商業(yè)企業(yè)にとって、彼らはファッションに対する感知と市場(chǎng)の経験の蓄積の程度はまだ向上しています。

バイヤーモデルの將來(lái)の動(dòng)向について、邵立剛氏は「國(guó)內(nèi)の人件費(fèi)の年々の上昇に伴い、原材料の価格が上昇し、既製服のコストが上昇した。海外から購(gòu)入した原価（関稅や輸送費(fèi)などを含む）が國(guó)內(nèi)の買(mǎi)い取り価格を下回る場(chǎng)合、中國(guó)の量販ブランドは海外の買(mǎi)い取り制度をスタートさせ、バイヤーは業(yè)界のもう一つの「春」を迎えることになる。

買(mǎi)手制の「春」を迎えて、準(zhǔn)備ができましたか？実際、國(guó)內(nèi)のバイヤーの教育はあまり整っていません?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)では専門(mén)學(xué)校がバイヤーの授業(yè)をしていません。バイヤー戦略を?qū)g施するには、まず解決しなければならないのは教育問(wèn)題であり、企業(yè)がいくら重視しても、専門(mén)家が操作してくれないということは、ただの虛構(gòu)にすぎない。

姚暁雲(yún)氏は、當(dāng)面の急務(wù)は教育をまず始め、國(guó)外の先進(jìn)的な経験と技術(shù)を採(cǎi)用し、導(dǎo)入し、専門(mén)の人に広く普及させ、企業(yè)のためにバイヤーの人材を育成することであり、業(yè)界の発展の長(zhǎng)期的な計(jì)畫(huà)であると考えています。バイヤーはビジネスに重點(diǎn)を置いていますが、ファッションバイヤーは普通の百貨店のバイヤーと非常に違っています。多くのファッション専門(mén)知識(shí)をカバーし、より強(qiáng)い専門(mén)性を持っています。近い將來(lái)、國(guó)內(nèi)のアパレル産業(yè)にプロのバイヤーを輸出すると信じています。

中國(guó)のアパレル産業(yè)の発展に従って、中國(guó)の製造から中國(guó)への変化の過(guò)程で、アパレルブランド企業(yè)の將來(lái)の発展の道では、バイヤー制がより多くのアパレル企業(yè)の選択になるに違いない。TIPS

代理店のバイヤーはどのように購(gòu)入の6つの要素を制定しますか？

一：購(gòu)入金額の確認(rèn)購(gòu)入金額は実際に代理店の當(dāng)時(shí)の投入を確認(rèn)します。これは販売目標(biāo)に対して投入金額を押し下げるべきで、投入金額の測(cè)定は商品の回転率や消化率、商品販売の割引率を參考にすることができます。

二：商品構(gòu)造を確認(rèn)して投入金額を測(cè)定し、購(gòu)入商品の種類(lèi)によって投入金額全體における配分を確認(rèn)する。配分の根拠は毛利率、在庫(kù)回転率と交差比率の分析を基礎(chǔ)にしており、一般的に合理的な商品構(gòu)造は1.8%～2.4%に抑えるべきである。

商品の屬性分析商品の屬性分析は5つの要素を含みます。デザイン、色、サイズ、材質(zhì)、価格帯。商品の消化率はこの5つの商品の屬性分析の指標(biāo)で、往年の現(xiàn)地販売の歴史データの分析から商品の消化率を得て、市場(chǎng)の消費(fèi)者がどのようなデザインが好きか、どんな色が好きかを判斷して、どの価格帯を受け入れますか？分析の結(jié)果をもとに選んだものを指導(dǎo)する。

これらの分析は方策決定に占める割合が70%-80%で、殘りの20%-30%はバイヤーが市場(chǎng)の流行情報(bào)に対する判斷から來(lái)る。各ブランドには一部の概念モデルがあります。これらの概念モデルはより高い毛利率を持っています。同時(shí)に高い在庫(kù)に直面しているかもしれませんが、コンセプトモデルはブランドスタイルの具現(xiàn)であり、ファッションリーダー達(dá)の消費(fèi)ニーズに対するデザインであり、一つのブランドの中で欠かせません。したがって、大きな在庫(kù)リスクがあっても、ブランドは毎年この部分に固定的に投入しています。

四：地域をまたいでの注文分析は中國(guó)の領(lǐng)土が広いため、各地域の消費(fèi)者の身長(zhǎng)、體型、色の偏りに違いがあります。地域をまたいで注文する代理店は地域分割をしなければなりません。中國(guó)は南北スパンが大きく、季節(jié)の溫度差が大きいので、注文の過(guò)程で地域の違いを無(wú)視してはいけません。注文は現(xiàn)地の消費(fèi)者の需要を考慮しなければなりません。

五：商品のバンド代理店を手配して、商品の生命曲線(xiàn)の分析によって帯域を手配して、それから各細(xì)分の上商品のバンドによって設(shè)計(jì)を行って、端末の商品を季節(jié)によって変化させて、お客様は毎回訪(fǎng)問(wèn)してすべて新しいものがあって、このように消費(fèi)を刺激する目的を達(dá)成することができます。

買(mǎi)うタイプの數(shù)の分析は端末の陳列に対する分析は買(mǎi)い手の注文によってスタイルの數(shù)量を確定する根拠です。代理店のバイヤーはデザイン間の組み合わせを考慮して、店舗SKUの計(jì)算をして、二つの現(xiàn)象の出現(xiàn)を避けるべきです。代理店のバイヤーは売り場(chǎng)の展示エリアの在庫(kù)の収容量を考慮しなければなりません。例えば、端末売り場(chǎng)は最大いくらまで掛けられますか？