ブルーの巨人IBMはコンピューターの巨人として、自分はコンピューターを生産するのではなく、そのパートナーによって生産されます。

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外注が世界的なビジネス界に広まり、「企業(yè)の日常管理費用の支出はこれで終わります」というオブザーバーもいます。

効果的な業(yè)務(wù)アウトソーシングを通じて、企業(yè)のコストをより低く、効率的に、資産の利用を改善し、規(guī)模経済を?qū)g現(xiàn)し、商業(yè)リスクを低減することができます。

これらが企業(yè)にもたらす利益を見ているだけに、中國のアパレル企業(yè)は生産、設(shè)計、物流、販売のある業(yè)務(wù)をアウトソーシングするようになりました。

「付加利益を自分に殘しておく」というスギに代表される異種のモデルは、さらに業(yè)界外注の先駆者となった。

時代とイタリアの有名なデザイングループ

提攜以來、數(shù)年間で千萬元を売り上げたアパレル企業(yè)にプロのデザインサービスを提供してきました。

これらのサービスの過程で、私達は深く體得しました。製品のデザインは中國のアパレル企業(yè)が経営ブランドの中で出會った最も厄介な問題です。

設(shè)計問題については別の角度から考えてもいいです。デザインを外注して得意なものにします。

デザイナーの個人能力は優(yōu)れたブランドを動かすのが難しいです。

中國のアパレル企業(yè)はデザインにおいて家族性が強いということは、多くの成功した婦人服ブランドが十分に體現(xiàn)されています。これらの企業(yè)の中では、通常は夫婦二人が一人で経営し、一人がデザインを擔當しています。

また、多くの企業(yè)は製品競爭の段階で、製品の核心競爭力がない場合、製品を作るしかないです。

企業(yè)の創(chuàng)造者は設(shè)計に対してよく分からないので、他のブランドを模倣して急速に成長することを期待しています。この段階で、他の企業(yè)から設(shè)計人材を発掘する方法を選択して、自分の製品を短期間で利益を得る目的にしています。

以上の二つの方面の問題は中國の服裝企業(yè)にとって二つの非常に大きな現(xiàn)実問題であり、市場競爭がますます白熱してくるにつれて、消費方式がますます多様化してきて、消費者は消費の時に個性的な商品を選んで自分の買い物需要を満足させなければなりません。

どのように自分の製品のスタイルを確立し、どのように自分の製品の個性を強調(diào)し、企業(yè)が深く考えるべき問題になるかは、所詮設(shè)計の問題である。

企業(yè)は自分の理想のものを選んでいます。

選択したデザイナーは無意識に元企業(yè)で設(shè)計した仕事経験をそのままコピーして、企業(yè)の個性化をデザイナーを選ぶ過程でまた成長のチャンスを失ってしまうという現(xiàn)象があります。

また、いくつかの企業(yè)が獨自のスタイルを持っていますが、一定の時間に成長し、どのようにさらに向上させるかという問題に直面しています。これらの企業(yè)は自分と一緒にブランドを創(chuàng)造する緊密なデザイナーを持っていますが、企業(yè)は知っているべきです。

LV下のYSLは、イヴ?サンローランがデザイナーを務(wù)めている間に、多くの奇跡を生み出しましたが、ブランドの老化に直面して、イノベーションを利用して市場表現(xiàn)の不足を挽回する必要があります。問題の深刻さを意識したからこそ、この時期のイヴ?サンローランは會社の発展の前途と設(shè)計資源にも迷いを感じています。

もちろんKENZOブランドがあります。高田賢三が去った後、KENZOが最初に位置づけた元素を放棄していません。そのブランド精神をずっと持続させて、デザイナーを変えてそのブランドにもっと多くの、更新された流行要素を注ぎ込みました。

このように私達は提案しています。どんなに優(yōu)秀なデザイナーでも個人の能力で優(yōu)れたブランドを動かすことは難しいです。有名なブランドは無數(shù)のデザイナーが彼女の発展を推進し、新しい內(nèi)包、新しい元素を注入して、新しい時代と新しい消費グループに適応し、有効な拡張を得ています。

設(shè)計外注は集中優(yōu)位にあります。

私達は企業(yè)のためにサービスする過程で、國內(nèi)の多くのアパレル企業(yè)は設(shè)計と設(shè)計外注の問題に直面しています。設(shè)計の外注が自分の製品のイメージに影響することを心配しています。

このような観點は一面的で、いくつかの國際的に有名なブランドは設(shè)計の方面のいくつかの成功経験で、中國の企業(yè)に対してある程度參考にすることを望みます。

アメリカ

DKNYとイタリアのベナトンはこれらのブランドは自分のデザイナーを持っていますが、全ての製品は自分のデザイナーによって設(shè)計されているという意味ではありません。通常、その製品のテーマとスタイルは自分のコアデザイナーチームによって把握されています。また、グローバル范囲內(nèi)で協(xié)力できるデザイン工房を選択して、今季の製品の設(shè)計を完成します。

GAPはヨーロッパ市場に進出する際に、有名なデザイン工房に製品を委託して設(shè)計しています。その中の一つは、コンビナートのイタリアレイベルデザイングループに委託しています。このグループは毎年製品の一部を擔當しています。この部分の製品はイタリアで販売しますので、GAPの持ち味を維持した上で、現(xiàn)地の消費者が認めるファッション要素と消費者のスタイルに対する共感を加えて、これらはイタリア市場に參入するための條件を作りました。

同様に、ZARAは毎年、スペイン、イギリス、イタリアなどでさまざまな國のデザイナーに共同で製品のデザインを完成させるように依頼しています。

同時に、いくつかの有名なアパレル會社は毎年自分でテーマを制定する情況の下で、一部のシリーズの設(shè)計をいくつかの実力があるODMをする企業(yè)に委託して、これらの企業(yè)はそれに対してある一連、ある概念に対して延長化の設(shè)計を行うように助けることができて、生産品の開発と設(shè)計コストを最低まで下がることを期待して、それによって設(shè)計、生産、加工の方面に達して急速に市場に反映します。

これらの企業(yè)の設(shè)計に関する理念は中國企業(yè)が學ぶべきものです。

中國の市場には中國市場の特色があります。この點については否定しません。しかし、中國の現(xiàn)在の市場は國際的な市場になっていると見られます。いつも中國企業(yè)を口実にしてはいけません。この國際大舞臺で、企業(yè)が自分の考え方を変えないと、國際的に有名なブランドが現(xiàn)地ブランドに與えた衝撃を受けます。

企業(yè)の経営能力は限られています。國內(nèi)企業(yè)が直面している最大の問題は経営能力、人材の欠乏、資金のボトルネックです。このような狀況にこそ、企業(yè)は得意なことをすべきです。

中國企業(yè)の優(yōu)位は自分のルートと自分の運営能力を持っています。自分の強みを発揮して、ルートを拡充して、またチャネルを生産力に変えて、最大の利潤空間を得るべきです。

デザインをアウトソーシングすることは自分自身を保証することとなります。

成長の有効な手段、設(shè)計アウトソーシングは自分のデザインスタイルがないということではなく、國際的な資源をよりよく利用するために、國際化のブランドと國際化の舞臺の上で國際化の競爭を行います。世界経済の國際化の中で、もっと広い視野に目を向けないで、國際ブランドと競爭する理由は何ですか？