2008年の金融危機が暴発した時、多くの國內の靴企業(yè)が海外市場の大きな変化のチャンスをつかんで、海外の「大寫本」を急いで行っています。

いわゆるマルチブランド戦略とは、企業(yè)がある程度発展した後、自分で作った有名なブランドを利用して開発して複數の有名ブランドの戦略計畫を発展させ、複數のブランドが互いに獨立して、また一定の関連があります。

多ブランド戦略が靴企業(yè)にとってこれほど魅力的なのは、多方面の原因があるからです。

靴業(yè)界のマルチブランド戦略は製品の市場占有率を高める効果的な方法である。

多くの消費者はブランドの転換者に屬しており、新製品を試用することが好きで、このような消費者を捉えるために、多ブランド戦略の推進はまさに消費者のこの需要を満足させます。

女性は靴を買う時、デザインを重視します。

同時に、多ブランド戦略は靴企業(yè)に市場を最大限に占有させ、消費者にクロスカバーを実施し、企業(yè)経営のリスクを低減させ、たとえ一つのブランドが失敗しても、他のブランドにはあまり影響がなく、靴企業(yè)の未來の発展にもっと柔軟で安定した操作空間を提供します。

靴業(yè)の異なるブランドは異なる細分市場に位置づけられています。その広告の訴求點、利益點は違っています。企業(yè)はそれぞれの細分市場に深く入り込み、より大きな市場を占められます。

百麗を例にとって、百麗は女性靴企業(yè)の中で、最初に市場に細分化して、多ブランドの経営モデルを採用して、各ブランドの間のスタイルが鮮明で、位置づけがはっきりしています。

例えば、天美意とTATATAは20歳ぐらいの若い女性の天美意の風格とカジュアルで快適で、TATATAはもっとファッション的で、主要ブランドの百麗位置付けは25～35歳の若い女性で、スタイルはもっと成熟して変化に富む；想加図は中高級女性靴の代表で、設計感と優(yōu)良な製造技術と材質を強調する。

マルチブランド戦略の実施は企業(yè)の発展に新たな活力を與えました。しかし、その実施過程にも多くの問題があります。

複數のブランドが同時に存在する場合、靴企業(yè)はより多くの投資が必要です。

ブランドの違いがはっきり區(qū)別されないと、いくつかのブランド商品が市場から冷遇され、靴企業(yè)自身の競爭リスクが増加します。

同時に、いくつかの靴企業(yè)は市場拡張を盲目的に行い、複數のブランドを拡張して、このように相手を見失って、主なブランドのイメージを損ないました。

市場競爭が激化するにつれて、ますます多くのブランドが先を爭って現れています。

靴企業(yè)は多ブランドの優(yōu)位を拡大し、多くのブランドの中から才能を発揮し、十分に市場調査を行い、消費者の真実なニーズに耳を傾け、完全な多ブランド戦略計畫を制定し、実施過程の各一環(huán)を把握し、順を追って、各市場の突発的な問題を真剣に処理してこそ、多ブランド戦略が予想される効果を発揮し、靴企業(yè)の発展を輝かせることができる。