全員が転職します。

転職——自発的に職場(chǎng)の上司に退職を願(yuàn)い出るのが、今の職場(chǎng)で一番ポピュラーな言葉です。

「転職しましたか？」これは友達(dá)が會(huì)ってよく聞く言葉です。

中小企業(yè)に対しては、大企業(yè)は人材を引き留める強(qiáng)い強(qiáng)みがありますが、中小企業(yè)は人材に対しても獨(dú)特の魅力を持っています。

友泰の諮問(wèn)調(diào)査によると、

企業(yè)內(nèi)部

源のコントロールを重視しないで、人材を募集してくるのは企業(yè)と職位に適しません；給料の體系、育成訓(xùn)練の體系、激勵(lì)の構(gòu)造、昇級(jí)の構(gòu)造などが健全ではありません；良好な企業(yè)の文化を形成していません；人材に自己実現(xiàn)の舞臺(tái)を提供していません；標(biāo)準(zhǔn)化の制度と仕事の流れなどに不足します。

企業(yè)の外部。

教育と社會(huì)の移行の一環(huán)は薄弱で、人材育成と成長(zhǎng)のスピードは業(yè)界の発展のスピードより低いです。専門(mén)的な人材育成の大學(xué)が少ないです。業(yè)界の仕事の特性は比較的に大変で、リターンの周期が長(zhǎng)いです。社會(huì)生活、仕事の圧力が大きいです。企業(yè)、業(yè)界の発展、人材の需要量が大きくなり、同時(shí)に人材選択の機(jī)會(huì)も増えました。

企業(yè)外の要素はコントロールできません。企業(yè)內(nèi)でしか行動(dòng)できません。

まず一つの質(zhì)問(wèn)に答えます?！溉瞬膜悉胜贾行∑髽I(yè)に行きますか？」という答えは主に以下のように思います?！钢笇?dǎo)者は私を重視しています。彼はとても良くて、しかも世渡り上手です?！埂钢埭辘瓮扭趣霞易澶韦瑜Δ烁钉悉Δ长趣扦蓼?。仕事のプレッシャーは大きいですが、楽しいです」「自己価値を十分に実現(xiàn)して、企業(yè)と一緒に成長(zhǎng)する達(dá)成感があります。今の給料は高くないですが、會(huì)社の將來(lái)の発展ということをよく見(jiàn)ています?！?/p>

これらの答えはいずれも一定のレベルで人材の需要を代表しており、中小企業(yè)の強(qiáng)みでもあります。

人材をお客様として、お客様のニーズに応えて、人材を殘す良い効果があります。

一、留まる

階層によって、職場(chǎng)の種類によって、従業(yè)員の要求が異なります。

従業(yè)員のニーズを分類し分析し、的確な戦略を講じて人材を留保する。

下表のとおりです。

需要

策略に重きをおく

階層

上層部

企業(yè)と運(yùn)命共同體を形成する

良好な方策決定メカニズムを確立する；長(zhǎng)期的な激勵(lì)；

中間層

本職の仕事に必要な能力以外に、企業(yè)経営管理に関する能力の向上。

企業(yè)経営管理の訓(xùn)練を定期的に組織し、適切な権利を下に置く。

末端の中核

仕事の業(yè)績(jī)に比例する昇進(jìn)と給料を発揮し、鍛錬し、向上させることができる。

合理的な従業(yè)員の昇進(jìn)と発展のルートと給料、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価制度を確立する。

普通の末端

基本生活の必要な給料を満足する；企業(yè)帰屬感；

同じ地區(qū)の同業(yè)界と同じ給料を提供します。定期的に社員活動(dòng)を組織します。社員の感情、心のケアを重視します。

持ち場(chǎng)

生産

作業(yè)環(huán)境が良好で、安全係數(shù)が高い。

良好な作業(yè)環(huán)境を創(chuàng)造する。

販売する

販売技能と知識(shí)を向上させる；仕事の業(yè)績(jī)とリンクする給料。

販売技能と知識(shí)の育成を定期的に組織し、ベテラン社員が新入社員を持つモデルを採(cǎi)用し、販売員の特徴に合う給料、パフォーマンス審査制度を確立する。社員の人文配慮を強(qiáng)化し、例えば、社長(zhǎng)のサインを送る誕生日プレゼント、休日に社員の両親などを訪問(wèn)する。

研究開(kāi)発

良好な仕事環(huán)境と革新雰囲気；設(shè)備サポート；

同地區(qū)の同業(yè)界において競(jìng)爭(zhēng)力のある報(bào)酬を持つ；良好な仕事環(huán)境を創(chuàng)造し、革新に有利な管理メカニズムを確立する；完備な研究開(kāi)発設(shè)備を提供する。

技術(shù)

仕事の中で自分の技術(shù)を応用して、絶えず技術(shù)知識(shí)とレベルを高めることができます。

同地區(qū)の同業(yè)界において競(jìng)爭(zhēng)力のある報(bào)酬を提供し、技術(shù)面の教育を提供する。師匠が弟子を持つモデルを採(cǎi)用する。技術(shù)者に十分な信頼を與え、挑戦的な仕事を負(fù)わせる。

友泰諮問(wèn)によると、以上の策略の中で、主に中小企業(yè)は以下の點(diǎn)をやり遂げる必要があります。

1、合理的な社員研修システムを構(gòu)築する。

中小企業(yè)は人材を採(cǎi)用してから、人材育成と職業(yè)計(jì)畫(huà)の仕事を見(jiàn)落としやすいです。多くの従業(yè)員が二、三年働いています。研修を受けた回?cái)?shù)は指折り數(shù)えられています。また、研修內(nèi)容は仕事に対する助けが大きくないと感じています。

2、明確な職位設(shè)置を確立する。

中小企業(yè)は規(guī)模が小さいので、部門(mén)の內(nèi)外の仕事の職責(zé)が比較的にあいまいになりやすく、往々にしてこの部門(mén)の従業(yè)員が別の部門(mén)の仕事をしています。

李さんは中小製鉄所の技術(shù)者で、「うちの技術(shù)部はよく製造部の代わりに働いています。高給でお願(yuàn)いします。このような技術(shù)的な仕事をするためですか？」

3、合理的な昇進(jìn)ルートと賃金パフォーマンス審査制度を確立する。

中小企業(yè)の職位設(shè)置が比較的少ないため、社員の昇進(jìn)ルートが狹く、ある社員は一つの職場(chǎng)で何年も働いています。職位と等級(jí)は何の変化もなく、社員に未來(lái)の発展空間が見(jiàn)えなくなります。

その上中小企業(yè)はとても少なく制度の管理人をやり遂げることができて、給料と業(yè)績(jī)の審査制度の重要性を認(rèn)識(shí)していないで、給料の方面で従業(yè)員の価値の相違性を體現(xiàn)していないで、規(guī)範(fàn)的な業(yè)績(jī)の審査に不足します。

4、従業(yè)員に十分な信頼を與え、責(zé)任を下に置く。

中小企業(yè)のリーダーは比較的に高い集権に傾いています。

中小企業(yè)のリーダーはよく「疲れや疲れは、大企業(yè)のリーダーも疲れていないと思います?！?/p>

會(huì)社では大小にかかわらず、自分で努力して他人に任せるのは不安です。

部下はまた仕事が制約されすぎて、自主性と挑戦性に欠けていると感じています。

中小企業(yè)のリーダーは適當(dāng)に権利を行使することを考慮してもいいです。そうすると、もっと重要な仕事に力を入れることができます。また、部下のために自分の能力を高める機(jī)會(huì)を作ることができます。

戦略の実現(xiàn)過(guò)程は、中小企業(yè)自身が修練する過(guò)程でもあり、次第に良好な企業(yè)文化を形成し、企業(yè)管理制度を規(guī)範(fàn)化し、人力資源管理レベルを強(qiáng)化する。

別の観點(diǎn)から、中小企業(yè)も以下のルートで転ばないようにすることができます。

1、企業(yè)のワークフローの標(biāo)準(zhǔn)化度を強(qiáng)化し、人材への依存を減らす。

ワークフローの標(biāo)準(zhǔn)化後、従業(yè)員は標(biāo)準(zhǔn)的な流れに従って仕事を行うことができます。

このように効果的に従業(yè)員の素質(zhì)に対する要求を下げて、人材に対する依存性を減らして、また仕事の品質(zhì)と効率を保証しました。

2、普段の人材備蓄と人材臺(tái)隊(duì)の建設(shè)をうまくやることによって、人材不足のリスクを減らす。

大學(xué)と人材入力協(xié)議を結(jié)ぶのは、末端社員の人材準(zhǔn)備のルートの一つです。

普段は計(jì)畫(huà)があり、意識(shí)があり、目的があるなら、それぞれの階層の従業(yè)員を育成し、あるポストの「後継者」の候補(bǔ)になります。

3、従業(yè)員と深く交流し、適時(shí)に人材の心理と需要の変化を理解する。

中小企業(yè)は十分に自分の優(yōu)位を利用して、従業(yè)員と深く交流して、従業(yè)員の考えを把握して、適時(shí)に疎通を行います。

二、企業(yè)溫度調(diào)整システム

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上の図から分かるように、企業(yè)は人材の需要の正負(fù)、大きさを満足することによって、感知係數(shù)を得て、従業(yè)員の感知を得て、従業(yè)員の行為に影響を與えます。

シャワー器のように冷たい水で水溫を調(diào)節(jié)して、感知係數(shù)を通じて、人が感知する水の溫度を?qū)Г訾工韦?、この溫度が適切かどうかが人の行動(dòng)を決定する鍵です。

そのため、人材の需要を満たす以外に、この感知係數(shù)はとても重要で、感知係數(shù)は複雑な要素によって影響されます。例えば、人材の需要を満たすタイミング、方式など、人材自身の要素もあります。

また、企業(yè)は耐えることができる?yún)g位時(shí)間のコストと収益比を判斷します。

ここのコストは人材ニーズを満たすために企業(yè)が支払うもので、収益は人材が企業(yè)に貢獻(xiàn)するものです。

もちろん、人件費(fèi)も様々な方法で節(jié)約できます。例えば、組織整理、プロセス再構(gòu)築などは、人件費(fèi)のコントロールの鍵です。

このシステムでは、企業(yè)は人材の需要を満足させながら、感知係數(shù)をコントロールし、企業(yè)の欲しい従業(yè)員を得ることです。

三、企業(yè)の自省メカニズムを確立する

北京物美商業(yè)グループの人的資源高級(jí)監(jiān)督の李晶さんは、「企業(yè)が壁を掘られた時(shí)、妻が離婚を申し出た時(shí)に、もはや挽回するのは遅すぎるかもしれません。だから、企業(yè)のこの時(shí)の仕事の重點(diǎn)は人材を強(qiáng)制的に殘すのではなく、企業(yè)管理の中で人材の発展を破壊する生態(tài)環(huán)境を見(jiàn)つけるためには何ですか？」

友泰諮問(wèn)は、企業(yè)の自省體制を確立し、従業(yè)員の離職管理を強(qiáng)化し、人材が企業(yè)を離れる本當(dāng)の原因及び離職従業(yè)員の関係を維持し、今後の基礎(chǔ)を築くと考えています。

企業(yè)と従業(yè)員はゼロと競(jìng)爭(zhēng)ではなく、協(xié)力とウィンウィンの関係です。

中小企業(yè)は自分の優(yōu)位を十分に発揮するのでさえすれば、心血を使って人材のこの貴重な土地を耕して、結(jié)局はある日手厚い収獲があります。