各企業(yè)家は彼のために働きたいと思っています。例えば、易趣企業(yè)の最高経営責任者である梅格?ホワイトマンのように優(yōu)れたリーダーシップを持っています。

マイケル?デル（Michael Dell）のように業(yè)界全體の変化を?qū)Г芰Δ虺证?、またはスコッ?ベッバリー（Scrott Bedbury）のようなスターバックスやナイキのための強力なブランド力を持っているか、またはP＆Gの最高経営責任者であるジーム?スターダゴール（Jim Stengel）のような効率を持っています。

これらの「天才」と呼ばれる人物たちは、人間のビジネスの歴史において、濃密な一筆を書きました。

しかし、これらのスター従業(yè)員、管理天才の管理はどの企業(yè)家にとっても挑戦であり、ちょっと油斷して、スター従業(yè)員は社長たちの悪夢にさえなると考えたことがありますか？

実際には、企業(yè)のスタート段階において、企業(yè)家は天才的な知恵や優(yōu)れた管理能力を必要とします。

諸葛亮は後代の人に殘していくのがもっと多いです。

彼は在位中に全力を盡くして補佐して、自らを経験して、蜀漢政権のために消すことができない貢獻をして、人民の敬愛更には相手の尊重を得ました。

この點はもちろんですが、彼が死んだら蜀に才能がありません。

その原因を追求して、國を治めて征戦する以外、人員の育成の選抜の上で多く考えて、西蜀に賢人の集まる局面が現(xiàn)れるように努力して、史料の記録：諸葛亮もかつてホウ統(tǒng)、蔣有名人、楊洪などの人員を抜擢したことがあって、しかし1名の自分の事業(yè)を受け継ぐ後継者を育成することができませんでした。

水は清ければ魚がなく、人は察するに至っては移動がなく、諸葛亮の全責、調(diào)査の密、待つべき厳しさは、すべての人に完璧を要求し、一部の優(yōu)れた人材に対しては小捨てが大きいため、収録していますが、固守しないで、“1＋n”の局面を形成します。

同時に、諸葛亮は將兵となり、內(nèi)政軍戎は「事は必ず自分で行う」、「二十以上の罰を科せば必ず自分で処理する」というやり方は自分の「食少事煩わす」を引き起こし、後継者の育成に不利である。

企業(yè)は創(chuàng)立の初期に、いくつかの奇才の従業(yè)員に頼ってとても良い局面を切り開いて、しかし決して企業(yè)を代表しないのがある奇才の個人の舞臺で、一定の段階で、この天才は企業(yè)の最大の財産で、彼の必要としたのはただ1隊の話を聞く良い兵士だけです。

しかし、企業(yè)は徐々に発展し、一人では十分な狀況を維持することはできませんが、このような天才的な才能を使用し続けると、企業(yè)の個人依存性を向上させるだけで、戦略的な判斷を誤ったり、天才的な受動的な退去は、殘りの人は無頭ハエのように茫然として困惑します。このような天才的な破壊性は主観的な意図ではなく、受動的なものです。

第二種類：自発的に天才を破壊します。

この輝かしい一時の年大將軍はかつて何度も戦功を立てて、威鎮(zhèn)の西の辺境を守って、朝の文武に満ちていて、その神勇に服しないで、同時に雍正帝の特殊な寵愛遇をも得て、春の得意と言える。

しかし、やがて風雲(yún)が急変し、弾劾上奏文が連綿と書き、各打撃が相次いで到著し、雍正帝に官位を削られて爵を奪い、大罪92條を列挙して自決されました。

風雲(yún)を叱咤した大將軍の末路は、実に嘆かわしい。

しかし、彼の死は自業(yè)自得だ。

彼は功徳の高さを頼みにして、尊大に振舞い、威福に長じて、少しも謙遜を知らず、臣下の本分を超えたことをして、世論に許されなくなりました。そして彼は黨を植えて私利をむさぼり、収賄をむさぼり、「公行は不法で、忌憚がない」ということで、國法のために許されなく、雍正に忌み嫌われました。

これは功臣の大忌を犯したので，必ず終わりを飾ることができない.

　　在企業(yè)發(fā)展中會存在兩種情況，一種是初期為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展打下汗馬功勞，因此受到企業(yè)老板的器重從而處于高位，還有一種是本身的能力和業(yè)績非常出眾而在企業(yè)中得到快速提拔，但是不管哪種發(fā)展軌跡，這種快速的提升如果沒有相應(yīng)的培訓(xùn)和經(jīng)驗的積累，使員工的能力與他所在的崗位要求相匹配，那么他們就不適合企業(yè)發(fā)展的要求，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的發(fā)展，而他們自己又往往意識不到這一點，甚至因為長期“得寵”已使他們變得相當自負，對企業(yè)的索取也會越來越多，當愿望落空，則很可能就會對上司或者企業(yè)產(chǎn)生“敵對情緒”，從而在工作態(tài)度上發(fā)生變化，產(chǎn)生破壞性行為，有的會組織非正式的小團體對企業(yè)文化產(chǎn)生負面影響，有的公然挑釁老板權(quán)威，甚至威脅企業(yè)，或者有的在企業(yè)關(guān)鍵發(fā)展時刻揚長而去，對企業(yè)造成很大的損失。

この破壊速度は右に出るものはいない。

彼らの悪質(zhì)な行為を是正しないと、企業(yè)に地雷を埋めたのと同じで、最終的にはチーム全體を壊してしまいます。

最も典型的なのは全米ラグビー連盟カップのセット?オーエンス事件です。

この才気あふれる外接手は、度重なる破壊的な行為によって他の選手、コーチ、ファンから疎遠になり、フィラデルフィア?イーグルスから追放されました。

オーエンスの伝奇的な経歴は何日間も続けてスポーツ雑誌の大量の紙幅を占めています。また、彼と鷹チームの関係についての報道も頻繁に管理類學(xué)術(shù)ジャーナルに掲載されています。

この破壊的なスター従業(yè)員の典型的なケースは、ウォートン?スクールの學(xué)者たちに、天才的な破壊行為が企業(yè)にとって大きな損失となっていることを改めて確認させました。

ウォートン?スクールの管理學(xué)教授ローレンス?賀比尼亜克さんは「どの機関においても、権力はセックスに依存するものだ」と指摘しています。

この機関が誰かの技術(shù)に頼りすぎると、この人の蕓はまたまれで、この人の権力は上昇します。

普通の選手よりオーエンスの技術(shù)が優(yōu)れていて、もっと貴重です。

誰でもこのような影響力を持つと、彼は組織にとって重要になります。彼がルールを破る回數(shù)は普通の社員より多いです。

彼の技量がずば抜けているので、あなたは當然彼のために多く危険を冒したいです。

凡庸な資格を持つ練習(xí)選手はこのような待遇を受けられません。」

しかし、賀比尼亞克氏によると、オーエンスの例は才能抜群の社員でもあるという。

エバンスさんはチームの中で中心的な地位を持っていますが、権力は大きいです。しかし、相変わらず自分のチームを攻撃します。

このチームは「私たちがあなたを甘やかしすぎると、他の普通の選手も次々と効果を発揮します」と話しています。

ウォートン?スクールの管理學(xué)教授ピーター?カープリー氏は、「ボスたちが天才と破壊的な行動をどう協(xié)調(diào)するかは、チームの精神と士気に対する機構(gòu)文化の重要性に対する認識にかかっている。

もしあなたのスターの販売員は付き合いにくいですが、彼の仕事はオフィスから遠く離れていたら、もっと寛容な態(tài)度を表したいかもしれません。

しかし、チームの精神が必要なところでは、あなたはそんなに我慢しません。」

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天才形成の過程を知る時、企業(yè)はこれらの天才を管理する時明確な構(gòu)想を形成するべきです。

受動破壊の天才に対して：

企業(yè)のスター従業(yè)員に「諸葛亮」という現(xiàn)象があると、これらの人は往々にして企業(yè)の中に大きな職権があり、或いは企業(yè)の重きをなす人物であって、単に彼が授権できないと思わないでください。実はこのような表象の後ろに三つの可能な原因があります。

伝統(tǒng)的な「弟子に師匠を餓死させる」という思想があります。

個人の英雄主義は、チームやリーダーチームに溶け込むことができません。部下の仕事のやり方、仕事の効率などは自分に及ばないと思います。

「不法な行為」があるかもしれません。自分一人でやるのはリスクが少ないです。

固有の思想を持つスター従業(yè)員に対しては、彼の懸念を打破し、彼の発展に適した職業(yè)通路を設(shè)計し、個人の英雄主義的な従業(yè)員に対しては、文化の育成を通じて彼の思想を転換したり、強制的な共有メカニズムを設(shè)立して企業(yè)の利益を保障したりすることによって、一旦離れると企業(yè)に大きな影響を與えることはない。

自動破壊の天才に対して：

_やオーエンスに関係なく、彼の破壊の程度を評価する前に、彼の個人的な行為のために一気に彼を追い出してはいけません。

法律事務(wù)所のような機関で販売されている中で、本當のスターの従業(yè)員は普通は手のひらをひっくり返して雨になる人です。彼らの行為は人の気質(zhì)によって違っています。

実際には、彼らの行動が企業(yè)の真の価値體系に違反していない場合、粗野なだけでなく、獨自の行動であれば、多様性を包容したいという機構(gòu)が一般的に強いです。

企業(yè)全體の文化雰囲気や価値観を損なう行為があると、狀況に応じて取捨選択ができます。

無害な販売性スターは、獨立獨行だけではなく、仕事の性質(zhì)はオフィスから離れています。チームに大きな影響を與えることはありません。

企業(yè)の支配人がある管理者にスター社員の行為が耐えられないと思った時、明確な警告を與えます。もし再発するとどのような具體的な結(jié)果がありますか？あるいは除名されますか？企業(yè)を個人に転嫁させないでください。

外部の中立的な機構(gòu)を通して、例えば研修師や顧問に相談して問題を発見し、解決することは、社長にとっても緩和の策ではないかもしれません。

もし訓(xùn)練の後で、これらの天才はまだ他の人と付き合うことをマスターしていないならば、企業(yè)の管理者は彼を外出してもらうことを考慮するべきかも知れなくて、それによって“必ず殘す従業(yè)員”の數(shù)量を減らします。

事実上、方策決定の過程は各方面の要素を測定する過程です。スターがもたらした価値と被害はどちらが軽いですか？

損害は金銭面だけではなく、士気、世論、模範的な役割、基準と価値體系への影響も含めなければならない。

また、事前コントロールの一環(huán)として、天才が破壊的な行為をする前に、管理者は予防と監(jiān)督の仕事をしっかりと行います。例えば、部下と一定の距離を保ち、特権を與えないようにします。また、威圧感を與えて、自分の能力を自慢できないようにします。

これらは有利にスター従業(yè)員の破壊的行為による取り返しのつかない結(jié)果を避けることができます。