一、様々な理念や道具に惑わされ、判斷力に欠ける。

周知のように、中國(guó)にとって、企業(yè)管理は理念先行の時(shí)代であり、中國(guó)人の學(xué)習(xí)能力は強(qiáng)いのではなく、非常に強(qiáng)いのです。私達(dá)の企業(yè)が使うかどうかに関わらず、社長(zhǎng)はこの理念が新しくて、いいです。早速導(dǎo)入します。

國(guó)內(nèi)の人の資源管理者もこの病気を患っているようで、ほとんど夢(mèng)中になっています?！弗啸楗螗攻荪ぅ螗去`ド、素質(zhì)モデル、戦略モデル、e-hr」など、すぐに勉強(qiáng)し、利用します。これらのものの推進(jìn)はよく企業(yè)の管理の総合水準(zhǔn)と結(jié)びついています?！弗啸楗螗攻荪ぅ螗去`ド」「資質(zhì)モデル」「戦略モデル」「e-hr」などを使ってはいけません。しかし、多くの人力資源管理者がこの理念を理解できないと言っています。逆に、會(huì)社の管理の実踐が不足しています。社長(zhǎng)が不満を持っています。結(jié)局、會(huì)社の実踐が分かりません。會(huì)社の実踐が分かりません。會(huì)社の実踐が不足しています。會(huì)社の実踐が不足しています。會(huì)社の実踐が分かりません。會(huì)社の実踐が分かりません。會(huì)社

率直に言って、國(guó)內(nèi)の一部のいわゆる人的資源の専門(mén)家に対して、私は非常に軽蔑しています。7、80年代の理論を抱いて、至るところで講義しています。

私は冗談を言っています。専門(mén)家さん、すみません、「勤務(wù)評(píng)定制度」を作ってください。あなたは必ずやるとは限りません。だから、管理の真髄はいいです。

二、専門(mén)知識(shí)と実踐知識(shí)の欠乏が深刻である。

人的資源管理者として、自分の分野で非常に専門(mén)的な表現(xiàn)をしなければなりません。人的資源管理は絶対にある人が想像するように、親和力がよくて、きれいで、忍耐力があれば、よくできます。

有很多專(zhuān)業(yè)方面的問(wèn)題，你至少是半個(gè)勞動(dòng)法專(zhuān)家，對(duì)于招聘、培訓(xùn)等6大模塊要展現(xiàn)與別人不一樣的能力，我舉10個(gè)最簡(jiǎn)單的問(wèn)題，你可以自己測(cè)試一下，如果答對(duì)6個(gè)算及格，如果，3個(gè)以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠，1、計(jì)算加班工資時(shí)，加班基數(shù)和天數(shù)如何定?2、逢法定假日，你認(rèn)為計(jì)算工資時(shí)，按照多少天計(jì)算?3、員工和公司沒(méi)有簽訂勞動(dòng)合同，形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，公司可以隨時(shí)解除勞動(dòng)合同嗎?如果不行，怎么處理?在合同續(xù)簽時(shí)，公司要提前30天告知員工嗎?如果超過(guò)期限沒(méi)有續(xù)簽，該怎么處理?4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么?5、對(duì)于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會(huì)用roi工具，它是什么?6、什么是員工離職面談，它的目的是什么?7、什么叫崗位價(jià)值評(píng)估?最流行的是哪種方法?8、什么是目標(biāo)管理?什么叫smart原則?9、員工的處

熱爐効果という四つの特徴は何ですか？10、業(yè)績(jī)面談の中のハンブルクの原則はどうなっていますか？現(xiàn)実生活では、人的資源管理者が多いですが、優(yōu)秀な人材資源管理者が少ないのは、中國(guó)の大部分の人的資源管理者が比較的に上調(diào)子で、自分の専門(mén)知識(shí)で企業(yè)のために実際の難題を解決できないからです。

もう一つは、実際には、狀況を確認(rèn)することができません。本の內(nèi)容を保持して、あまりにも教條が変更されていません。ある人材資源管理者は多くの証明書(shū)を取って、自分の能力を証明します。例えば、人力資源管理士、國(guó)際人力資源資格など、実際には何も証明できません。

三、HRの二重キャラクターを認(rèn)知できない

多くのHRは彼らが実際に會(huì)社の利益の維持者であり、従業(yè)員の利益の代弁者でもあることを意識(shí)していません。あなたの役は実際に「アップロードして、右から左へ源を開(kāi)く」です。あるHRは會(huì)社のためにいろいろな費(fèi)用を節(jié)約します。例えば、従業(yè)員の給料を下げるとか、各種保険を納めないとか、従業(yè)員の福利を抑えるとか。

これらの行為は表面的には會(huì)社のために費(fèi)用を節(jié)約していると思いますが、長(zhǎng)期的に見(jiàn)れば、従業(yè)員の関係が緊張し、人員の流動(dòng)率が高く、結(jié)果として企業(yè)の利益が下がってしまいます。だから、HRは企業(yè)の當(dāng)面の利益にばかり気を取られて、企業(yè)の長(zhǎng)期利益が損なわれないようにしてください。

しかし、自分で考えたことがありますか？これらは全部自分で作ったのですか？ある人は言います?！袱郅?、私も仕方がないです。社長(zhǎng)はこのようにしてくれと言いました?！?/p>

しかし、あなたは従業(yè)員の聲を社長(zhǎng)に伝えることができましたか？このようにした結(jié)果を社長(zhǎng)に教えてくれましたか？それともただ後ろでしっかりしています。コミュニケーションもできなくて、長(zhǎng)年憂(yōu)鬱な狀態(tài)にあります。

言い換えれば、あなたも會(huì)社の社員です。合法的な権益を侵害されたいですか？だから、HRは必ず従業(yè)員の合理的な利益を意識(shí)して、理詰めをマスターして、上司の言うことに従ってはいけません。よく考えてみてください。もし社長(zhǎng)がずっとこのような考え方で従業(yè)員の利益を損なったら、このような社長(zhǎng)はあなたが従うべきだと思いますか？だから、いいHRを作りたいなら、必ず社員の利益を節(jié)約しなければなりません。

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四、正確に自分を位置決めできない

多くの人的資源管理者にとって、正確に位置決めできないのも彼らの仕事が展開(kāi)しにくい重要な原因です。人的資源管理者は明らかにすべきです。當(dāng)部門(mén)は直接価値を創(chuàng)造しない部門(mén)です。會(huì)社の業(yè)務(wù)部門(mén)の仲間です。一番多いのは會(huì)社戦略のパートナーです。でも、多くの人力資源管理者は自分を権力部門(mén)に位置づけています。仕事を応援しています。前方の將兵（業(yè)務(wù)部門(mén)）は「勇敢に敵を殺す」ということです。皆さんの思い通りにしてください。

レノボの人事、財(cái)務(wù)部門(mén)は販売員のために切符を貼って聞いたことがありますよね。人事、財(cái)務(wù)部門(mén)の位置付けについて一番いい説明だと思います。

第二に、人的資源管理者は人事資源部がコントロール、コンサルティング、変革と革新の役割を擔(dān)うことを意識(shí)しなければならない。サービスは重要な職責(zé)であるが、過(guò)度の原則がないサービスは企業(yè)に対して無(wú)責(zé)任であり、業(yè)務(wù)部門(mén)が提出した不合理な要求は斷固として拒絶しなければならない。

もちろんコンサルティング、変革の役割がありますが、これらはあなたの知識(shí)と能力と結(jié)びついていないものがあります。業(yè)務(wù)部門(mén)では従業(yè)員を不服にしています。どう処理すればいいか分かりません。どのようなアドバイスができますか？制度が進(jìn)められなくて、どうすればいいですか？

だから、人力資源管理者は自分の企業(yè)における役割を決めてこそ、自分の仕事をしっかりと行います。

五、コミュニケーション能力の欠如

私は多くの人力資源管理者を見(jiàn)ました。性格がとても強(qiáng)くて、必要がないと思います。なぜかというと、あなたは人と付き合っているので、周りの人と団結(jié)しなければなりません。

また、あるHRはよくネットで文句を言っています。社長(zhǎng)は人力資源が分かりません。自分の仕事を支持しないです。しかし、根源はあなたにあると思います。あなたのコミュニケーション能力に問(wèn)題があります。

比如，你要老板加大企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重視和投入，你會(huì)怎么和老板談?我想一般的HR就不知道怎么和老板講，可能你自己對(duì)這個(gè)問(wèn)題了解就不是很特徹，你甚至自己都說(shuō)服不了自己，你怎么說(shuō)服別人?多年前，我見(jiàn)過(guò)一個(gè)HR，他服務(wù)于一家公司，原來(lái)的培訓(xùn)一片空白，老板也是不同意投入，因?yàn)榕嘤?xùn)的回報(bào)是看不見(jiàn)的，但是它又非常重要，他想了很長(zhǎng)時(shí)間，想出了很多辦法，首先我他經(jīng)常和他探討培訓(xùn)的好處，比如世界500強(qiáng)為什么長(zhǎng)盛不衰，其中很重要的一點(diǎn)就是培訓(xùn)，然后他收集了一些公司發(fā)生的一些事情，逐一分析，指出有的問(wèn)題如果事先培訓(xùn)，完全可以避免或者減少損失，經(jīng)過(guò)幾次交流，他覺(jué)得確實(shí)有一定道理，后來(lái)，他鼓動(dòng)老板上了一個(gè)復(fù)旦大學(xué)的總裁班，老板的眼界開(kāi)闊了，每次回來(lái)都要給員工上課，和員工分享自己所學(xué)的東西，這時(shí)，他又利用公司現(xiàn)有的資

元はいくつかの基礎(chǔ)の育成訓(xùn)練をしっかりと行います。例えば、新入社員の育成、製品知識(shí)の育成、禮儀作法の訓(xùn)練などです。

もう一つのことがあります。社長(zhǎng)はすべての従業(yè)員に社會(huì)保険をかけることに同意しません。コストを節(jié)約すると言いましたが、皆さんは知っています。保険は従業(yè)員の法定福利です。しかも、労働監(jiān)察が厳しいです。労働資源部はよくこれのために労働局員とコミュニケーションします。

この人事はどうすればいいですか？時(shí)には労働部門(mén)が人に來(lái)て、いくつかの政策と結(jié)果を説明しました。彼は通常この結(jié)果を誇張して社長(zhǎng)に教えます。そして近くのどの企業(yè)が保険で何萬(wàn)円の罰金を科しましたか？しかも、毎回労働監(jiān)査が來(lái)たら、彼は古い板の事務(wù)室に連れてきて、社長(zhǎng)と直接この問(wèn)題の重大性を話(huà)します。

見(jiàn)てください。人力資源部は時(shí)間と精力を作って、もっと価値と意義のあることをします。例えば、トレーニング、業(yè)績(jī)審査などです。

もちろん、実際の仕事の中で、多くの問(wèn)題があります。例えば、どのように直線(xiàn)部門(mén)と協(xié)力するかなどはテクニックが必要です。

だから、人的資源管理者はコミュニケーションの大家でなければなりません。もしコミュニケーション能力がだめなら、人的資源管理の成長(zhǎng)時(shí)間が少し長(zhǎng)くなります。

六、會(huì)社の業(yè)務(wù)に対する真の理解が不足しています。目が高くて、総合的な管理能力が足りないです。

モトローラの古典的な名言があります。管理≒人的資源管理、人的資源管理≒業(yè)績(jī)管理は確かに企業(yè)管理の中で重要な位置を占めています。

しかし、実際には、人的資源管理者は管理の大家でなければなりません。

これらの知識(shí)を知らないで、會(huì)社の流れがよく分かりません。業(yè)務(wù)部門(mén)はどうしてあなたをものにするのですか？彼より専門(mén)的で、提案が彼より深いなら、自然にあなたを探します。戦略パートナーとしてあなたを探します。さもなければ、あなたは一つの雑用です。毎日制度や理論を持って研究しています。結(jié)果は「何の役にも立たないのは書(shū)生」です。だから、人力資源管理者は必ず自分の困難な知識(shí)を強(qiáng)化して、會(huì)社の業(yè)務(wù)を深く理解します。會(huì)社の業(yè)務(wù)に対する必要があります。管理知識(shí)や能力はどのような水準(zhǔn)に達(dá)していますか？1、生産管理のSPCとは何ですか？2、QCの7つの手法は3つです。

3、5 Sとは何ですか？Sごとの意味ですか？4、何がサプライヤー管理ですか？5、財(cái)務(wù)の損益計(jì)算書(shū)と貸借対照表の違いは何ですか？6、販売中の4 Pと4 Cは何ですか？7、在庫(kù)ABC方法は何ですか？8、貴社は販売から出荷までの流れは何ですか？9、會(huì)社の未來(lái)の3年間と今年の経営目標(biāo)は何ですか？

上記の10個(gè)の問(wèn)題を答えてから、自分の存在と自分の部門(mén)の存在は會(huì)社のためにどれぐらいの価値を創(chuàng)造できますか？価値を創(chuàng)造した人や部門(mén)だけが會(huì)社の見(jiàn)返りと支持を要求できます。そうでないと、ご本人と人力資源部の核心競(jìng)爭(zhēng)力はどれぐらいあるか分かります。

七、巨視的なコントロール能力とシステムの思考が足りない

人的資源管理者は中國(guó)の現(xiàn)在の狀況の下で、どうしてもこまごました仕事をすることができます。しかし、あなたが會(huì)社の戦略的パートナーになるのを妨げないと思います。

例えば、組織全體の競(jìng)爭(zhēng)力を高めるにはどうすればいいですか？人材の階段を作るにはどうすればいいですか？社員のキャリアパスをどうやって設(shè)計(jì)しますか？どうすればいいですか？

多くの管理者が保険、求人、社員関係に振り回されていると思いますが、なぜ人の流動(dòng)率が高いのか考えたことがありますか？なぜ社員が失われた後、會(huì)社の業(yè)務(wù)が斷絶されたのですか？なぜ人の募集がそんなに頻繁なのですか？…

ですから、人材管理者は企業(yè)の「消防士」ではなく、根源を探し出すことが一番大切です。今日は労働紛爭(zhēng)を処理しに行きます。明日は**を処理します。明後日は給料の説明をします。

あなたはもっと高いところに立って考えなければなりません。つまり、私たちはいつも言っています。社長(zhǎng)の立場(chǎng)に立って考え、CEOと一緒に踴ります。

企業(yè)には一體何が足りていますか？企業(yè)は何を解決するべきですか？

事務(wù)的な仕事に毎日耽溺するのではなく、忙しくて生きてきた結(jié)果、自分には達(dá)成感がない（現(xiàn)在の大部分の人的資源管理者はこのような感じがあると思います）。