多くの新晉のマネージャーは従業(yè)員管理のモードの上で、いつもいくつかの選択とその他の特有な矛盾に直面します。寛容と溫和な管理は調(diào)和のとれた雰囲気を作ることができます。帰屬感を強(qiáng)められます。しかし、コントロールが弱くなりやすく、規(guī)律が緩み、秩序が亂れ、さらに効率が低下します。厳格またはすべての細(xì)部を制度と標(biāo)準(zhǔn)のコントロールの下に置いて、品質(zhì)を保証し、効率を促進(jìn)します。

インセンティブを主とする管理方式は、実際にはインセンティブメカニズムを主導(dǎo)として、尊重、寛容、理解と制度統(tǒng)制を結(jié)合して、従業(yè)員を激勵(lì)して指導(dǎo)して進(jìn)歩を?qū)g現(xiàn)させます。

実は、上記の問題を解決するのは難しくないです。マネージャーがこの問題に対して視點(diǎn)を変えて対応する必要があります。つまり、「部下の自己管理能力を育成する」という観點(diǎn)から始めなければなりません。

シーメンスは「自分で自分を育てる」というスローガンがあり、社員の自己管理に対する同社の深い見解を反映しています。

世界のトップ企業(yè)と同じように、シーメンスは人員の全面的な職業(yè)訓(xùn)練と継続教育を會社の戦略発展計(jì)畫に組み入れ、真剣に実施し、一流の自己管理能力を備えた社員を大量に作り上げました。

だから、マネージャーは日常の仕事の中でもっと多く従業(yè)員を助けて指導(dǎo)して自己管理を?qū)g現(xiàn)するべきで、従業(yè)員に完全にすでに全部設(shè)計(jì)した方法とプログラムによって思考と行動(dòng)を行うように求めないです。

開発部のマネージャーのルッカは感慨を述べています。

モシさんも同じ問題がありますか？」

モシさんはルッカの同期に就任したマネージャです。

プロジェクトを彼らの中の一つに任せましたが、一日外に出て帰ってきたら、彼らは何もしませんでした。

似たようなことが何度もありましたが、信じられません」

「私たちはどうやってこのようなことを処理しますか？彼らがやってくれた仕事の量は、その時(shí)彼らの席にいた時(shí)の仕事の80%ぐらいしかないと思います?！?/p>

「私もどうすればいいかを知りたいです。

彼らに圧力をかけるが、何の役にも立たない。

そして、私が有能な人を見つけるたびに、彼は他のところに飛び移っていきました。

上記の例の中の二人のマネージャーは自分が直面している問題の根源がどこにあるか分かりません。

彼らから見ると、自分の部下は仕事のモチベーションと責(zé)任感が足りないかもしれません。

これらは問題の鍵ではないです。

彼らの部下に一番足りないのは自己管理技能です。彼らは自分の時(shí)間と仕事の手配が分かりません。

彼らに自己管理の技能を教えてくれる人がいないと、その根本をつかめないなら、他のいかなる手段を取っても無効です。

部下の自己管理は可能でありながら、積極的な目標(biāo)でもあります。しかし、本當(dāng)にやり遂げるのは大変です。マネージャーが訓(xùn)練、助け、指導(dǎo)する技術(shù)を備えているだけではなく、極めて大きな情熱、忍耐、正しい信仰が必要です。

マネージャーはどうやって部下の自己管理スキルを育てられますか？

1.部下に自分の管理を求める

マネージャーは部下と下記のように話したことがあります。

「私たちの部門の皆さんに自己管理を覚えてもらいたいです。

これはどういう意味ですか？つまり毎日の仕事に対して計(jì)畫を立てて、仕事の中でこの計(jì)畫を?qū)g行します。

あなたに一つの仕事を任せる時(shí)、手を取ってするか、他の同僚を教えてもらうことで問題を解決する方法を見つけてください。

つまり、あなたたちは自分の仕事をうまく処理してください。私がいつも監(jiān)督する必要はないです。これもあなたが自分に求めていることです?！?/p>

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「多くの従業(yè)員が自己管理の経験に欠けていることを発見しました。

私たちはあなたたちを育成訓(xùn)練に連れて行きます。ここで學(xué)んだ知識をここの仕事に使うように手伝います。

もしあなたが時(shí)間と精力をかけてこの方面の技巧を身につけることができるならば、別にとても難しい事ではありませんて、また覚えなければならなくて、よく掌握するならば、わりに多い獨(dú)立性を持って、あなたの仕事ももっと楽しいことができます。

2.各部下を自己管理の研修に參加させる

このようなトレーニングは、必ずしも「自己管理」と呼ばれるものではないが、多くのところで一般的に行われている。

マネージャーとして、自発的に部下のためにこのような研修機(jī)會を探すべきです。彼らは従業(yè)員にどのように合理的に自分の仕事と時(shí)間を手配するかを教えられます。

3.自己管理スキルが必要なタスクは部下に任せる

最高のトレーニングをしても、適時(shí)に実踐する機(jī)會がないと、部下たちは勉強(qiáng)したことをすぐに忘れてしまいます。

ですから、マネージャーは部下のために研修後の仕事の手配をしなければなりません。そうすると、部下が帰ってきて仕事をする時(shí)に、習(xí)得した技能を使うことができます。

従業(yè)員たちは研修を終えた後、マネージャーは一人一人のために一つの任務(wù)を準(zhǔn)備しておくべきです。この任務(wù)をする時(shí)、従業(yè)員たちは自覚的に學(xué)んだ知識を?qū)g踐の中で検証します。

マネージャーがするのは、學(xué)んだことを社員が適時(shí)に活用し、できるだけ早く自己管理のスキルを身につけることです。

4.部下の自己管理における進(jìn)歩を留意し、認(rèn)めている

これより重要なことは何もありません。部下は時(shí)には承認(rèn)と勵(lì)ましが必要です。だから、社長として自分の激勵(lì)と稱賛を惜しまないべきです。

自己管理で進(jìn)歩した社員に対しては、適切な勵(lì)ましや奨勵(lì)を與え、進(jìn)歩した部下に自己管理能力を発揮する運(yùn)動(dòng)機(jī)會を與えます。

このようにようやく全部門の従業(yè)員の自己管理學(xué)習(xí)に対する積極性と能動(dòng)性を奮い立たせます。

5.自己管理が得意な部下に新入社員の訓(xùn)練を手伝わせる

このようにすれば、マネージャーは一石二鳥の効果を得られます。

その社員たちは自分だけではなく、自己管理も得意です。他の人に自己管理の訓(xùn)練をすることもできます。

彼ら自身がこのような経験をしたことがあるので、どのようにして新入社員を助けますか？

この時(shí)は特に注意が必要です。

第一に、多くの従業(yè)員が自己管理が苦手な原因は彼らがどのように管理しているか分かりません。

自己管理の欠如はまず能力の問題です。

もし従業(yè)員たちが能力に欠けていたら、自己管理ができなかったら、彼らに大聲で叫んだり、放任したりしても無駄です。

第二に、彼らにこのようなことを要求する人がいないなら、彼らは自己管理をする理由がないので、彼らはどうするかを?qū)Wぶ必要がない。

簡単に言えば、従業(yè)員が自分の現(xiàn)象を管理できないのも激勵(lì)の問題です。

従業(yè)員が自己管理を?qū)Wぶことを望むなら、その能力を育成し、同時(shí)に彼らに対して相応の激勵(lì)をしなければなりません。

20世紀(jì)の初め、アメリカ人の梅奧さんは「人込み関係理論」を提出しました。

彼は西洋の電気會社のホー桑工場の実験で労働者の中にある「非公式組織」現(xiàn)象を発見し、さらに労働者は「社會人」であって「経済人」ではないという観點(diǎn)を提出しました。

彼は労働者の生産効率は主に仕事の態(tài)度と彼と周囲の関係に依存すると主張しています。

メオや後のマズローなどの學(xué)説は、管理學(xué)の発展のために極めて広い空間を切り開いたと言えます?！笍緲I(yè)員は尊重され、激勵(lì)されるべきです」、「仕事の中から楽しみと満足を得るべきです」という人間化の理念の推進(jìn)と応用の過程で、従業(yè)員の自己管理もますます広く認(rèn)められ、普及されました。

また、組織や部門內(nèi)では、自発的な自己管理が混亂を招く可能性があります。

従って、管理者は従業(yè)員の自己管理を適切に指導(dǎo)しなければならない。

「