11月5日、中國(guó)で靴の運(yùn)動(dòng)をしています。ブランド六年前に中國(guó)の動(dòng)向會(huì)社がKappaのブランド代理店になってから、Kappaは中國(guó)第三位のスポーツシューズブランドに成長(zhǎng)しました。Kappaブランドの急速な発展モデルには、どのような特色と利點(diǎn)がありますか？

　修復(fù)：Kappaのブランドに対して、再度位置

Kappaは中國(guó)に入ってからの位置づけがかなり曖昧です。以前、代理店の李寧會(huì)社は最初に伝統(tǒng)的な専門製品ラインで消費(fèi)者を征服し、専門スポーツ分野に焦點(diǎn)を合わせ、製品の価格設(shè)定などの各方面でナイキ、アディダスに見(jiàn)習(xí)って市場(chǎng)を爭(zhēng)おうとしました。しかし、製品とブランドのアピール力が限られているため、彼らはすぐにこの方法が通用しないことを発見(jiàn)しました。

2004年、まだ知られていない中國(guó)本土企業(yè)の中國(guó)動(dòng)向は李寧會(huì)社からイタリアの有名なスポーツブランドKappaの中國(guó)市場(chǎng)での獨(dú)占代理権を購(gòu)入しました。當(dāng)時(shí)Kappaは中國(guó)市場(chǎng)での経営が赤字狀態(tài)だった。2005年5月、Kappaの親會(huì)社であるイタリアBaicNetグループのキャッシュフローの狀況が良くないことを機(jī)に、中國(guó)の動(dòng)向はKappaの中國(guó)大陸及びマカオ地區(qū)におけるブランド所有権と永久経営権を買い取りました。當(dāng)時(shí)はチャネルメーカーがブランドを逆買いするという古典的な事例として使われていました。

　　しかし、リバース買収後はうまく動(dòng)作しますか？

フランチャイズからブランドの所有者に変わって、KAPPAブランドの全面的なコントロールと経営を?qū)g現(xiàn)した後、中國(guó)の動(dòng)向はKappaブランドに対して新たな位置づけを?qū)g施しました。目標(biāo)を新たな消費(fèi)グループに向けています。その核心顧客は18～30歳の若者で、「スポーツ、ファッション、セクシー、品位」のファッションブランドイメージを確立し、鮮やかな色、身を収めた裁斷、極めて識(shí)別しやすいブランド標(biāo)識(shí)を用いて、ブランド性を識(shí)別します。これは以前のスポーツブランドの専門店ではあまり見(jiàn)かけませんでした。スポーツウェア市場(chǎng)の主導(dǎo)ブランドの市場(chǎng)圧力を避けました。

ブランドの再ポジショニング後、製品と研究開(kāi)発システムも相応の調(diào)整が必要です。Kappaが若い消費(fèi)層に人気があるのは、色彩に対する理解と把握から來(lái)ている。

「ポジショニングマスター」リスとトロットはまずブランドの再ポジショニングの概念を提示しました。再ポジショニングとは、ブランドの再ポジショニングであり、苦境を脫し、ブランドの新たな成長(zhǎng)點(diǎn)と活力を獲得することを目的とする。元の位置付けをすべて否定するのではなく、企業(yè)が市場(chǎng)で鍛えた後、元のブランド戦略に対しての「捨て石」です。Kappaは間違いなく逆方向に買収された後に一回のブランドの再配置過(guò)程を完成しました。

　コントロール：ブランドの買い取りモード

中國(guó)の動(dòng)向が短時(shí)間で突起した理由の一つは、Kappaブランドの中國(guó)市場(chǎng)使用権を発展の過(guò)程で買ったことにある。ビジネスモデルを構(gòu)築する上で重要なポイントは、「競(jìng)爭(zhēng)のハードルを高め、他人の複製してはいけない核心的資源を掌握する」ということであり、これはまた企業(yè)のリスク投資のキーサポートポイントでもある。コピーできない能力を身につけてこそ、企業(yè)は競(jìng)爭(zhēng)のハードルを構(gòu)築し、高い競(jìng)爭(zhēng)の敷居を持つ価格決定権の基礎(chǔ)を持つことができます。価格決定権があれば、高い利益と持続可能な利益を得ることができます。

ブランドはコア資源です。中國(guó)の動(dòng)向の中で重要なポイントは、Kappaの親會(huì)社が問(wèn)題になり、業(yè)績(jī)が落ち込んだ後、中國(guó)の動(dòng)向はモルガン?スタンレーに3800萬(wàn)ドルを思い切って融資し、Kappaの中國(guó)市場(chǎng)での使用権を獲得したことです。多くの中國(guó)企業(yè)は核心資源を把握していないからこそ、一時(shí)の利益を得ることができますが、他人のために嫁入りをするという気まずい立場(chǎng)から抜け出すことができません。中國(guó)の動(dòng)向は、Kappaブランドの核心資源を取得した後、長(zhǎng)期的に中國(guó)業(yè)務(wù)をコントロールし、運(yùn)命を自分の手に握られています。Kappa中國(guó)が李寧會(huì)社の傘下の「鶏肋」業(yè)務(wù)を30億元の価値を持つ企業(yè)に変えたのは、その根源は中國(guó)の動(dòng)向身分の変化にあり、ブランドのコントロール力を徹底的に把握したからであり、これによって「制御力」のビジネスモデルの重要性を體現(xiàn)していると言える。

中國(guó)市場(chǎng)が主導(dǎo)権を握った後、中國(guó)の動(dòng)向はアジアのファッションの最前線である日本を狙った。2008年4月、中國(guó)の動(dòng)向は、Kappaブランドの日本での所有権と経営権を持つPheenixを買収した。これはKappaの「単一ブランド國(guó)際化、地域多ブランド」のブランド管理パターンを十分に表しています。中國(guó)の動(dòng)向は國(guó)際化した単一ブランドに発展する予定で、90%以上の売上高を占めるKappaブランドである。Pheenixは、Kappaブランドの日本での所有権と経営権だけでなく、世界中の3つの所有者の一つでもあります。また、スキーブランド「PHENIX」も所屬しています。これらの條件はいずれも中國(guó)の動(dòng)向の戦略目標(biāo)と合致している。Phenixを買収した後、中國(guó)の動(dòng)向も國(guó)際化の第一歩を踏み出した。{pageubreak}

　　「軽會(huì)社」が走る

Kappaは李寧に類似した「軽」會(huì)社モデルを構(gòu)築し、Kappaはより高い毛利率を維持し、短い時(shí)間で巨大な販売ネットワークを形成することができる。

中國(guó)動(dòng)向董事局の陳義紅主席は獨(dú)特の軽微資産の運(yùn)営を堅(jiān)持しています。加工をしないで、設(shè)計(jì)、注文をするだけです。直営店をしないで、すべての店舗を販売代理店に渡して、しかも一つの大きな地區(qū)は代理店だけにして、悪性競(jìng)爭(zhēng)を避けることができます。このように、中國(guó)の動(dòng)向は國(guó)內(nèi)の同業(yè)者に近い資金繰りと在庫(kù)回転を獲得しました。中國(guó)の動(dòng)向の國(guó)內(nèi)市場(chǎng)での資金繰り日數(shù)は23日間で、在庫(kù)回転日數(shù)は42日間で、陳義紅氏は「これらは國(guó)內(nèi)の同業(yè)の平均水準(zhǔn)をはるかに下回っている」と述べた。

一方、販売チャネルを「軽量化」するため。中國(guó)の動(dòng)向には大きな區(qū)のマネージャーを設(shè)けず、ディーラーを通じて全店舗を管理し、ディーラーの市場(chǎng)にもあまり関與しない。

中國(guó)の動(dòng)向はまた、店舗の格付けシステムや公開(kāi)店舗のサポート基準(zhǔn)を借りて、店舗に直接的な棚のリターンや內(nèi)裝のリターンを與え、流通ルートの急速な拡大を大いに刺激する。

　　協(xié)調(diào)：チャネル差別化とウィンウィン

ブランドの位置づけを変えた當(dāng)初、ディーラーは一般的にKappaの新製品に自信がない。Kappaは販売店に新しい商品を受け入れるために、重要な決定をしました。これは在庫(kù)リスクに相當(dāng)しますが、ディーラーが負(fù)擔(dān)しません。全部中國(guó)の動(dòng)向會(huì)社が負(fù)擔(dān)します。今回のルートの革新を経て、Kappaの新製品が全面的に発売されました。

中國(guó)の動(dòng)向によると、電子商取引は大勢(shì)の赴くところであるが、電子商取引は伝統(tǒng)的なルートとの衝突を引き起こす可能性がある。そこで、中國(guó)の動(dòng)向は、チャネルの衝突を避けるために以下の戦略を採(cǎi)用しています。まず、オンラインとライン下のルートで分業(yè)協(xié)力を行い、メーカーを通じてB 2 Cショッピングモールを建設(shè)するという形で、メーカーの高さで全國(guó)の消費(fèi)者に向かい、地域の制限を破っています。第二に、オフラインのルート商を中國(guó)の動(dòng)向ネットショッピングモールの線の下に伸ばし、同じエリアの消費(fèi)者がオンラインショッピングをするということは、実際にこの地域のチャネルメーカーが提供する製品である。これは一定の程度において、オフラインとオフラインの合理的な分業(yè)を?qū)g現(xiàn)し、オンラインとオフラインの間の摩擦を減少させました。

ドラックはかつて言ったことがあります。「今日の企業(yè)間の競(jìng)爭(zhēng)はもう製品間の競(jìng)爭(zhēng)ではなく、ビジネスモデル間の競(jìng)爭(zhēng)です?！怪袊?guó)の動(dòng)向の成功の背景には、はっきりしたビジネスモデルが描かれている。ブランドの代理店からブランドのリバース買収まで、ブランド端末の経営からブランドの買収まで拡張し、軽會(huì)社の発展モデル…一連のビジネスモデルにおける革新は完全な収益チェーンを形成している。中國(guó)の動(dòng)向モデルの成功はアパレル企業(yè)が真剣に味わうだけではなく、他の業(yè)界にとっても大きな手本となる意味があります。