物流は企業(yè)のコストに影響が大きいため、企業(yè)の物流能力の解決が重要です。

物流能力は自分で創(chuàng)立しますか？それともアウトソーシングしますか？企業(yè)の直面する最も重要なのも最も困難な方策の一つです。

一流の物流能力を持つ企業(yè)はお客様に優(yōu)れたサービスを提供することで競爭優(yōu)位を得ることができます。

どのように企業(yè)の自営を確定しますか？それとも外注のこの戦略の問題は企業(yè)に自分の核心の能力を明確にすることを求めて、つまりあれらは自分を風変わりにしてそして不敗の地の特徴に立つことができます。

ある根本的な核心能力と密接に関連する製品やサービスをアウトソーシングすることを決めたら、サプライヤーを慎重に選ばなければなりません。また、雙方が緊密な戦略連盟を結(jié)ぶことを前提としています。

そのため、企業(yè)の外注決定はまず以下の問題を考慮します。

1.1、企業(yè)戦略

企業(yè)戦略は市場競爭の中で企業(yè)の生存と発展の総綱領(lǐng)であり、企業(yè)発展の中で大局性、長期性と根本性を持つ問題であり、企業(yè)経営思想、経営方針の集中表現(xiàn)でもあります。

私たちはどのような組織になりたいですか？

中國の多くの企業(yè)は伝統(tǒng)的な経営理念の影響を受けて、政策決定の過程で自給自足の誇りと思想に多くの問題が発生しました。

実際には大會社でも自給自足を完全に実現(xiàn)することは不可能です。

例えばフォードは彼の縦一體化のレベルが一番高い生産工場で必要な部品を全部製造して、內(nèi)陸港と複雑な鉄道と道路網(wǎng)を含めて作りたいと思っています。

しかし、今のフォード?モーターはすでにそうではありません。部品の50%は外部から購入し、各支社の狀況によって、物流能力は自社ですか？それともアウトソーシングですか？

企業(yè)が自給自足を求めるほど、企業(yè)の規(guī)模が大きくなり、管理任務も複雑で多様化していく。

このように管理層が過度に分散して効果的に管理できなくなる可能性が高い。

だから、企業(yè)は「自営かアウトソーシングか」を決める時、この自給自足の感情要素を取り除くべきです。

企業(yè)の戦略決定において、核心競爭力は重要な要素である。

成功した企業(yè)はいずれも資源を一つまたは限られたいくつかの能力に集中することによって、競爭者を超えて、他とは違った競爭優(yōu)位を発掘します。

これらの企業(yè)はいずれもその必要な核心能力を業(yè)界の平均レベル以上に構(gòu)築して、いずれもその競爭優(yōu)位をめぐって、資源を非核心能力に投じることが少ないです。

物流能力は企業(yè)の競爭優(yōu)位を形成する重要な基礎(chǔ)であることは間違いない。

企業(yè)は物流を通じてその業(yè)務目標を?qū)g現(xiàn)し、同時に企業(yè)自身の需要と顧客のニーズを満足させなければならない。

だから、物流能力が核心能力であるかどうかを明確にして、企業(yè)が積極的にこの能力を利用して競爭優(yōu)位を獲得できるかどうかは、企業(yè)が「自主建設(shè)するか、それともアウトソーシングするか」を決めるためにまず考慮するべきです。

1.2、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模の大きさは企業(yè)の資金力と企業(yè)生産の複雑さを表しています。

一般的には、企業(yè)の規(guī)模が大きいほど、生産の複雑さが高くなり、サプライヤーや販売店と関係があります。

物流能力がアウトソーシングすれば、企業(yè)の生産経営構(gòu)造は広範囲に調(diào)整されますが、この調(diào)整コストは非常に高く、同時に企業(yè)の供給ネットワークと販売ネットワークの安定性に影響を與えます。

一方、企業(yè)の規(guī)模は比較的に大きいです。その中の一つは物流資源が比較的に豊富で、例えば自分の輸送力と貯蔵施設(shè)などを持っています。企業(yè)自身がこれらの資源を有効に利用して管理することができれば、自営物流は少量のコストを投入して技術(shù)更新をすれば、同時に自身と消費者のニーズを満たすことができるかもしれません。

この場合、アウトソーシングよりも低いコストで同じサービスレベルに達することができます。

その他に、過剰な物流ネットワーク資源を利用して外部業(yè)務を開拓し、物流サービスの経験、技術(shù)と必要な資金を逐次蓄積し、専門化物流を発展させ、企業(yè)の今後の長期発展のために道を切り開くことができます。

中小企業(yè)にとっては、資金規(guī)模が小さく、生産の変動性が大きいため、大量の資金を投入して自己の物流施設(shè)を建設(shè)することができません。また、企業(yè)內(nèi)の業(yè)務フローの再構(gòu)築リスクがあるため、企業(yè)內(nèi)の従業(yè)員の抵抗と資源の浪費を受けることもあります。

そのため、物流能力のアウトソーシングを利用して資源の「ボトルネック」を突破して、企業(yè)の発展に高い成長速度を獲得することができます。

1.3、コスト

「どうやって総コストを最低にするか」は、企業(yè)が物流戦略を立てる際にまず考えるべき問題であり、企業(yè)が追求する目標の一つでもある。

もちろん、ここで低減するコストは物流の機能コストではなく、企業(yè)全體の運営コストです。

企業(yè)は物流コストの構(gòu)成を全面的に理解し、展開する機能コストを分析し、動態(tài)コストを計算する能力を持つ必要がある。

もちろん、実際に効果的な物流過程をトータルコストで計算するのは難しいです。

しかし、企業(yè)は自営のコストと外注後の潛在的なコストを比較することができます。

また、物流コストと増加した物流のパフォーマンスとの間に非線形比率があるため、迅速な納品を提供するために高在庫を維持する企業(yè)は義務が少ない企業(yè)と比べて、倍の物流コストを負擔するかもしれません。

そのため、企業(yè)の鍵は自分の物流能力と顧客の期待と需要をマッチさせる蕓術(shù)を把握することであり、顧客に対する承諾は物流戦略の中核を形成することである。

これによって企業(yè)の物流の総コストを確定し、物流能力は自分で建てますか？それとも外注ですか？

1.4、サービス品質(zhì)

今日の経営環(huán)境の中で、もし企業(yè)が必要な資源を負擔したいなら、ほとんどどんな物流サービスも達成できます。

例えば、地理的にお客様に近い位置に専用倉庫を作って、いつでも待機している狀態(tài)を維持することができます。

このような物流サービスはお客様が注文した後、ほとんどすぐにお客様のニーズに応えられます。

物流サービスは本質(zhì)的にサービス優(yōu)勢とサービスコストのバランスです。

企業(yè)は物流サービスプロバイダーの管理深さと幅、戦略ガイドを理解する必要があります。サプライヤーのサービスが當企業(yè)の需要を満たすことができるかどうかを見てください。

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一般的に、サプライヤーの基本的な物流サービスのレベルは三つの面から測定できます。

1、獲得可能性

2、作業(yè)効率

3、サービスの信頼性

獲得可能性は在庫があることを意味し、一貫して顧客の材料や製品に対するニーズを満たすことができます。

伝統(tǒng)的な方法によって、ストックの獲得性が高いほど、必要なストック投資が大きくなります。

現(xiàn)在、科學技術(shù)は在庫の獲得性と高い在庫投資との関連性を低下させていますが、在庫の獲得性に注目した開発が必要です。

作業(yè)効率は注文から納品までの処理です。

作業(yè)効率は納入速度と納入の一貫性にかかわる。

企業(yè)はまず物流サービスの整合性を求めて、それから納期のスピードを上げます。

物流の作業(yè)表現(xiàn)は通常と異常の顧客ニーズに適応する中で柔軟かどうかと故障の回復からも考察できます。

サービスの信頼性は物流の獲得性と作業(yè)効率の正確な測定に関連しています。

総合的な物流作業(yè)が期待されるサービス目標を達成するかどうかを全面的に測定するしかない。

企業(yè)の観點から見れば、物流能力は自己構(gòu)築ですか？それともアウトソーシングですか？以上の3點から物流の品質(zhì)を測定します。

2、物流サービスプロバイダを正確に選択する

企業(yè)が物流をアウトソーシングするつもりですが、第三者の物流サービスプロバイダを探して交渉する必要があります。まず何をすれば、このプロセスをスムーズに進めることができますか？答えは「準備」です。

いかなる第三者物流プロバイダとの交渉の最終的な目的は公平、安定、効率的なパートナーシップを構(gòu)築することです。

この準備には4つの主要な部分が含まれています。（1）アウトソーシングが當社に役立つかどうかを確認します。（2）會社の運営とシステムの需要を明確に定義します。（3）第三者の物流サービスプロバイダを探して選択します。（4）交渉の基準を理解します。

企業(yè)の外注決定は會社のすべての階層からの支持が必要です。會社のリーダーと従業(yè)員たちは外注先が當社の品質(zhì)と顧客サービスを同等に代表することができると信じていますが、その內(nèi)部の満足度を高める方法がたくさんあります。

その中の一つの方法は第三者のサプライヤーのパラメータを獲得し、將來の提攜先の過去の作業(yè)記録を調(diào)べることが非常に重要である。

このような社內(nèi)各層のオフショア開発に対する合意を得ることは、サプライヤーとの交渉における地位を強化することになる。

また、企業(yè)は多くの時間とお金を投入して重要なデータ（例えば在庫量と生産販売需要狀況）を得る必要があります。これらは第三者との物流交渉の基礎(chǔ)です。

2.1、サービスニーズを明確にする

効果的に契約交渉をするために、會社は自分のサービスニーズを明確に確定しなければならない。

まず、オフショア開発の項目を正確にリストします。會社が供給するサービスは倉庫、運送、在庫管理を含むかもしれません。付加価値を高める機能（包裝、ラベル貼り、組立など）、情報サポート（製品追跡、電子決済、決済など）があります。

これらはサプライヤーを選ぶ時に必要な基準です。

サービスの需要が定量化されていないか、あるいは明確でないと、需給雙方の理解にズレが生じることがあります。サプライヤーはよく需要家の要求が高すぎると思っています。需要家はサプライヤーが契約條項を真剣に履行していないと思っています。

また、サプライヤーが実際の操作で予想されていなかった変化に対応できるかどうかを確認します。例えば、製品の數(shù)量の変化、販売量と顧客の変化などです。

2.2、選別候補者

會社のサービス需要が確定すれば、最適な第三者物流リストを作成することができます。

この時多くの選択があります。資源を使って正しい選択をして、將來の問題を著しく減らすことができます。

一枚の評価表で會社のサービスニーズをまとめ、それによって候補者リストを三人から四人に減らすことができます。

各サービスの需要を測定して、最も重要な基準が満足できるようにする。

簡単な測定方法はこれらの需要をAまたはBで識別し、Aは絶対必要なものを表し、Bは必要なものを表しますが、必要ではありません。

このような評価を通じて、候補者リストをまとめてさらに考慮し、定員を最も有望な一人から二人に減らす。

2.3、仕事場の見學

サプライヤーを選択する最後のステップは、彼らの職場を見學して彼らがどのような仕事をしているかを知る必要があります。

サプライヤーの紹介をよく聞き、各候補者に公平な機會を與え、彼にどのように當社のニーズを満たすことができるかを説明させる。

第二に、サプライヤーの各設(shè)備の操作性と柔軟性を確保する。

會社は実際の利用者が経験した困難を知ることによって、一般的な問題を避けることができます。

これはサプライヤーを選ぶ過程が長いかもしれないので、會社は必要でない観光と會見をスキップしてみます。

しかし、サプライヤーの仕事場を見學することは、第三者の物流サプライヤーを正しく選択することに決定的な役割を果たす一歩である。

2.4、コスト見積

物流需要を契約項目に応用してアウトソーシングコストを計算します。

通常、アウトソーシングの一般的な倉庫保管サービスのコストには、必要な場所面積、倉庫の中の移動製品に必要な活動、付加価値を増やす機能などがあります。

サードパーティの物流倉庫保管サービスのコストを決定する典型的な方法は、1平方メートルあたりの土地使用コスト、製品ごとの取引コストを含み、毎回の積載コスト。

第三者の物流サプライヤーはこれらの項目を詳しく説明するべきです。

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（1）原価定価法を追加する。

サプライヤーが正確な情報を提供できない場合、優(yōu)れた予算を立てて、サプライヤーがどのような利益を得るかを確認することができます。

通常、お客様はこの計畫に関するすべての費用を支払います。

（2）定価法。

雙方は同じ比率（例えば、第三者物流が倉庫を運営する場合、毎年2000萬元を徴収する）を認めている。

（3）可変定価法。

この方法はサービスの量をベースにしており、サプライヤーにとってはリスクが高い。

2.5、審査基準を設(shè)定する

第三者物流は需要家のシステム需要に対して比較的に強い理解力を持つべきです。需要家はすべてのポイントが契約に含まれていることを確認し、物流の解決案を明確に理解してください。

実際には、雙方の協(xié)定の內(nèi)容は複雑になります。

第三者の物流プロバイダは通常商品の運送の開始點、終點とルートを自主的に決定することができることを望んでいます。同時に、運送、倉庫と管理の価格も規(guī)定しています。

需要家にとっては、これらのサービスに対して支払いたい価格によって、該當項目（例えば、出荷時間の手配）を決定することができる。

もう一つの重要な問題は契約の中で説明をして契約を修正し、狀況が変わった時の協(xié)力関係の解散を防ぐことです。

交渉中は契約違反の法的処罰などにも及んでいます。

もし會社に自分の法律顧問がいないなら、外に弁護士に相談してもいいです。これは有効な方法です。

雙方の同盟がどのような性格であるかに関わらず、業(yè)績審査基準を確立して契約の最後までの履行を監(jiān)督することは不可欠であり、しかも契約の中で詳細な説明を行い、問題が発生した時に雙方が互いに非難し合うことがないようにします。

オフショア開発関系が確立されれば、雙方の利益は一緒に縛られているということです。獨立ではなく、良好なパートナーシップは雙方に利益をもたらします。

需給雙方の自己誠実な評価と位置付け、行為道徳、相互信頼と忠誠心と承諾の履行は良好なアウトソーシング協(xié)力関係を構(gòu)築するための重要な要素である。

3、結(jié)論

企業(yè)の物流アウトソーシングは長期的、紆余曲折の過程であり、契約の締結(jié)はアウトソーシングの開始だけであり、この過程において、完成した活動に対して継続的な審査が必要であり、さらにはアウトソーシングの決定も含めて、各ステップごとに予想される目的を達成することができる。

協(xié)力の中で衝突が発生しても、解決方法を見つけて、二度と起こらないようにします。

需給雙方の自己誠実な評価と位置付け、行為道徳、相互信頼と忠誠心と承諾の履行は良好なアウトソーシング協(xié)力関係を構(gòu)築するための重要な要素である。