誰かが提案しました企業(yè)內(nèi)功を修練してから発展を図るべきだ。このような観點には賛成できません。中國は今一つです。全面的な競爭の市場には最先端のライバルがあふれています。私たちは自分を先に改革して競爭させる時間がない。中國市場では、フォロワーは手段を選ばない競爭をしなければならないので、絶対に待ってはいけません。

彼は彼の従業(yè)員が「オオカミのような野心」を持つことを望んでいます。彼は違う形で外國の競爭相手を囲みます。彼は地方政府の訴求を理解しています。彼は積極的に市場シェアを拡大して資源の整合性を高めます。彼は彼の企業(yè)を中國最大の消費財會社に発展させることを決意しました。彼は陳朗です。中國華潤創(chuàng)業(yè)有限公司の取締役社長です。同社は中國最大のスーパーマーケットの演算子であり、最大のビールメーカーである。

年売上高82.4億ドルの華潤創(chuàng)業(yè)は全國で70以上のビール工場を持ち、年間生産量は1400萬リットルに達しました。會社の「雪花」ビールは中國で一番売れているビールです。華潤創(chuàng)業(yè)は中國最大のスーパービジネスを経営しています。各ブランドと形式を持つ百貨店は2,800軒以上あります。大型売り場、総合スーパーマーケットとコンビニなどがあります。その中には直営店もあります。超商とビールの核心業(yè)務(wù)以外に、會社は多くの他の業(yè)務(wù)にも進出しています。醫(yī)薬品、手作り工蕓品と一般商品の販売を含みます。會社は純水を生産して販売しています。香港最大の肉類製品と他の國産食品の最大のサプライヤーです。また、中國最大の深海漁業(yè)會社を経営しています。

國有企業(yè)として、華潤創(chuàng)業(yè)の大株主は中國華潤総公司で、後者は華潤創(chuàng)業(yè)51.43%の株式を持っています。従業(yè)員は約15萬人で、そのうちの95%は中國大陸の従業(yè)員です。

これは機會の少ない、率直なインタビューです。競爭が激しく、目まぐるしい中國のビジネス環(huán)境に対して、陳朗は彼の獨創(chuàng)的な見解を提出しました。彼はなぜ市場シェアを重視しているのかを説明した。また、地方政府、従業(yè)員の給與、買収と消費者の好みなどについての彼の見方を述べた。

以下の內(nèi)容はインタビューの編集バージョンです。

華潤創(chuàng)業(yè)の主な業(yè)務(wù)はスーパーとビールです。ビールの営業(yè)実力はどうですか？

陳朗：去年の中國のビールの総販売量は約4900萬トンで、私達の雪花ビールの販売量は900萬トンに満たないだけです。しかし、私たちは20%の市場シェアでリードしています。過去5年間で、中國のビール市場は平均で毎年8%近くのペースで成長しています。今後5年間の成長率は8%で維持されると予想しています。私たちの目標(biāo)は私たちの平均成長率を倍にして15%にすることです。市場の指導(dǎo)者として、私達は自分の成長率が業(yè)界の平均レベルを超えることを望んでいます。これは私達自身が有機的な成長を?qū)g現(xiàn)すると同時に、競爭相手から市場シェアを奪います。

あなた達のスーパーの業(yè)務(wù)の発展はどうですか？

陳朗：スーパーマーケット、あるいはより正確に言えば現(xiàn)代の小売ルートで、中國では依然として市場の割拠の局面にあります。発展の道はまだ長い。ランキングによっては、中國のスーパーのトップ企業(yè)は蘇寧と國美ですが、この二つのスーパーは主に電子製品と家電製品を販売しています。私たちは3位ですが、総合商品を販売するスーパーで1位になりました。しかし、省と省との比較を行わなければ、中國全體の市場シェアに注目するだけでは意味がないと思います。

なぜ省と省の比較をするのですか？

陳朗：中國の省はヨーロッパのような國です。自分の市場規(guī)律と巨大な人口規(guī)模があります。小売企業(yè)の発展は主にサプライチェーン管理の有効性にかかっています。サプライチェーンの観點から見れば、私達の主要なサプライヤーは省単位で運営しています。

各省區(qū)の課稅狀況は別の重要な検討要素である。私たちはどの省にも入ります。地方政府はいつも地元の法人體を設(shè)立して、當(dāng)?shù)丐味惤黏虮Ｔ^したいです。このような法人の実體を作るコストが高いことはよく分かります。しかし、新會社を設(shè)立しなければならないと新市場に進出できません。私たちは必ずそうします。私達のいくつかの外國の競爭相手は自分の會社の管理構(gòu)造を堅持して、そのように配置することを願いません。しかし、今は多くの外資企業(yè)が地方の環(huán)境に適応してこそ発展を図ることができると認識しています。私たちも政府に調(diào)整してもらいたいです。

ビール業(yè)界でも同じです。例えば、同じ省の二つの70キロ離れた都市に二つの工場があります。その中の工場の年間生産量は100萬トンに達しています。もう一つは10萬トンしかありません。理論的には、良好な物流によって、規(guī)模の小さい工場を閉鎖して、大工場に二つの都市のために製品を供給させることができます。しかし、実際には、私たちは小さな工場を保持し、生産計畫を調(diào)整し、現(xiàn)地での稅金の支払いを維持する必要があります。しかし、內(nèi)部管理の観點から言えば、私たちは通常省単位で利益審査を行います。省區(qū)內(nèi)で全面的に各工場の生産手配を調(diào)整して、工場に対する審査は主にその內(nèi)部管理運営と生産効率と品質(zhì)の安定を見ています。

なぜ市場シェアを重視しますか？

陳朗：私たちは発展の中で市場運営をしていますので、市場シェアの第一位の発展モデルを強調(diào)しなければなりません。ビール市場では今後5年間でもっと高品質(zhì)な市場シェアを獲得したいですが、やはり市場シェアを獲得することがポイントです。ビール市場でのシェアが高いほど、サプライチェーンと資源面での統(tǒng)合力が強くなり、効率が高くなります。私たちの四川における市場シェアは70%で、安徽における市場シェアは50-60%です。

小売業(yè)においては、市場シェアの獲得をより重視しています。今後5年間で、多くの資源を投入して販売量の増加を促進します。利益の増加ではありません。今後5年間で、スーパーマーケットの業(yè)界の成長率は大體10%ぐらいになりますが、私達の目標(biāo)は毎年13-15%伸びます。この目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するには、やはり相手から市場シェアを奪い取って、より速い発展速度を求めます。

華潤の創(chuàng)業(yè)がまだ入っていない市場について、例えば河南と山西、あなた達の発展戦略はどうですか？

陳朗：中國の各市場に浸透したいです。私たちも市場狀況と競爭相手を詳しく分析しました。私たちの計畫は緑地投資といくつかの大きな合併取引の機會を含みます。私たちがまだ入っていない、すでに市場の先頭に立っている省では、買収の可能性をずっと観察しています。市場のリーダーがいない省に対して、私達は進軍のペースを速めて、市場をさらに統(tǒng)合します。

同時に、各省の市場シェアは一定不変ではないということを認識しなければなりません。反対に、競爭パターンは目まぐるしく変化しています。私たちはいつでも出撃しなければならない。だから私は私のチームに常に狼の野心を維持し、攻撃態(tài)勢を維持するように要求します。中國市場では進まないと後退します。

過去五年間で、小売業(yè)とビール市場の成長率は業(yè)界全體の水準(zhǔn)を超えています。

ビール業(yè)界は過去數(shù)年間、すべての興奮點が買収合併されています。私たちも例外ではないです。華潤傘下の72のビール工場のうち、70社が買収した。買収後、技術(shù)を更新し、生産能力を拡大する可能性があります。以前、中國には4,000あまりのビール工場がありました。相対的に分散した市場狀況が買収取引を推進しました。しかし、將來の買収機會は減るかもしれないと思います。

現(xiàn)在のビール市場はいくつかの大手メーカーに統(tǒng)合されています。今後の成長は主に內(nèi)生的な発展から生まれるであろう。

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スーパーの業(yè)務(wù)も同じです。過去數(shù)年間、私たちの平均販売の伸び率は35%に達しました。去年の売上高は680億元です。主に買収によって発展を促進し、例えば江蘇省のスーゴスーパーを買収する。將來も買収の機會には細心の注意を払いますが、デパートと店舗の管理向上に重點を置いています。私たちは特に単店の売上高の上昇に関心を持っています。昨年、単店の売上高は平均8.4%増加しました。これは、私たちの成長がより多くのデパートを開設(shè)することや買収を完了することだけではなく、単店ごとの有機的な成長によるものであることを証明しています。

また、競爭力の向上は一人當(dāng)たりの売上高にも表れています。この點については、外資と臺灣系のスーパーチェーンの後塵を拝しています。人力資源の管理にしても、従業(yè)員の業(yè)績評価制度にしても、彼らは私達が學(xué)ぶべき経験がたくさんあります。この點から言えば、私達の內(nèi)部で発掘できるアップスペースも大きいです。

小売業(yè)において、現(xiàn)在の競爭の構(gòu)図はどうですか？

陳朗：華潤超商の発展モデルは、まず地域に根付いて、全國トップを目指すビジョンである。第二に、フォローアップの姿勢から脫卻し、差別化競爭を通じて、市場占有率の拡大を図ることである。

いくつかの地域では、単一の業(yè)態(tài)（例えば、大きな売場）で有名なライバルと競爭すれば、永遠にフォロワーとしての地位にあります。そこで、私たちは「カーブ救國」の方針を採り、コミュニティスーパーやコンビニなどの多業(yè)種の方式を通じて、全體の市場シェアを高め、外資のライバルと対抗しなければなりません。

例えば、私たちは外資系の大売り場の周辺に10軒のコンビニを開設(shè)しました。これらのコンビニでは通常、5キロのお米や大きなバケツの食用油など、大きな売り場でしか売られていない非在來種の商品を販売しています。これらの店は赤字で営業(yè)していますが、このような嫌がらせ戦略を通じて、市場シェアで外資の売場に負けないように保証できます。

あなた達の主な競爭戦略は何ですか？

陳朗：大売り場を単純に管理するより、多業(yè)種の小売業(yè)を管理するのは難しいです。コンビニは通常単価が高く、お客様はホワイトカラーを主として、サプライチェーンの協(xié)力度と物流支援能力に対してもっと高い要求があります。そのため、運営チームに対する要求も違います。しかし、フォローアップの戦略から脫卻するには、差別化の競爭を堅持し、より大きな努力をし、戦術(shù)的に市場に対応し、柔軟なプレーで勝つ必要があります。

企業(yè)は內(nèi)功を修練してから発展を図るべきだという意見があります。このような観點には賛成できません。中國は今全面的な競爭市場で、最先端の競爭相手が溢れています。私たちは自分を先に改革して競爭させる時間がない。中國市場では、フォロワーは手段を選ばない競爭をしなければならないので、絶対に待ってはいけません。

戦略の角度から見れば，私たちは土地に応じて適切に発展しなければならない。私たちは他の地域でうまくコピーできますか？市場シェアでの優(yōu)位性は、地域的な資源統(tǒng)合能力があるかどうかにかかっています。將來のスーパー業(yè)界の競爭態(tài)勢はさらに厳しくなり、業(yè)界統(tǒng)合のスピードもさらに高まり、優(yōu)勝劣敗のペースも速くなると予想しています。私たちはずっと外資系のスーパーマーケットを主な競爭相手として、一生懸命勉強します。

競爭以外に、華潤の超商はまたどれらの挑戦に直面しますか？

陳朗：私達のコスト構(gòu)造の中でトップ3を占めているのは家賃、給料、水道と電気代です。ですから、私たちの今後5年間の挑戦はこの3つのコスト要素をコントロールすることにあります?，F(xiàn)在、政府は不動産市場のマクロコントロールに対して、私達にとっていいことです。このように家賃の値上げの予想をよりよく管理することができます。

現(xiàn)在私たちが注目しているのは従業(yè)員のコストの増加です。私はずっと考えています。社員のコスト管理は生産効率と組織変革を高めることによって高い効果を勝ち取るべきです。実は、去年はちゃんとした昇給策を立てました。しかし、長期的に見ると、賃金コストの上昇はまだ重要な課題です。光熱費などの公共事業(yè)の費用も大きな挑戦です。國が水力発電の価格を上げると決めたら、私達のコストは大幅に増加します。

また、私たちは私たちのチームを訓(xùn)練する必要があります。毎年15%の成長率を?qū)g現(xiàn)するには、まず私たちのチームを早くコピーできるかどうかにかかっています。部下の抜擢に対して、彼は10人を鍛える能力がありますか？彼の昇進後の穴を埋めるために適當(dāng)な候補者がいますか？急速に発展している地域では、すでに新しい店長のレベルと経歴が古い店よりも劣っています。

國內(nèi)消費市場の構(gòu)造はどのような新しい変化があると思いますか？

過去數(shù)年間で、消費者の好みは大きく変化しました。特に沿海都市、例えば北京と上海です。私たちはすでに沿海市場の中流階級の臺頭に伴って需要の新しい変化を見ました。ビール業(yè)界では、過去に主に一般大衆(zhòng)をターゲットにしていました。しかし、人々は収入が増えたので、高級ビールを買うようになりました。スーパーの分野も同じです。今年の7月に、私達は上海の徐家匯でOleハイエンドのスーパーマーケットの店を開設(shè)しました。目標(biāo)の群體は上海の富裕な中産階級です。コミュニティスーパーに比べて、この新しい店の営業(yè)開始1ヶ月の売上は倍増しました。また、大売り場の商品の組み合わせは北京や上海などの第一線都市と第二線都市でも違います。

また、サプライチェーンの整合も加速します?，F(xiàn)在、私達の全國的な大手サプライヤーは50社しかありません。多くのサプライヤーは依然として地域サプライヤーである。將來において、サプライヤーはより大きな発展を遂げ、サプライチェーン整合の能力も大幅に向上し、市場効率も向上すると予想しています。

消費分野では、どのような新しい傾向に注目しますか？

まず食品の安全問題です。二番目は低炭素経済です。食品の安全はますます重要になりました。私達は現(xiàn)在農(nóng)村の上流のサプライヤーとドッキングして、直接現(xiàn)地の生鮮基地と仕入れています。現(xiàn)在は農(nóng)産物分野の仲介コーナーが多すぎるが、大規(guī)模な農(nóng)場の急速な臺頭と統(tǒng)合によって、その効率が著しく向上し、農(nóng)産物の品質(zhì)も保証される。低炭素経済において、私たちはすでに100の環(huán)境保護モデル店を建設(shè)しました。グリーン技術(shù)を利用してスーパーのエネルギー消費を削減します。水電気料金は私達が運営している第三のコストですので、環(huán)境技術(shù)を採用して、積極的にコストを削減する大きな動力があります。