忘れがちな上司との共同作業(yè)

ある上司は忘れっぽいです。前の日にあることを話したのに、二、三日後に、彼はまったく話していないと言いました。あるいは前の日に彼が言ったのはこの意味ですが、二、三日後にはその意味だと言いました。

彼はしょっちゅうしょっちゅうしょっちゅう前後を繰り返し，しょっちゅうしょっちゅうしょっちゅうしょっちゅうしょっちゅうしょっちゅうしょっちゅうしょっちゅう物忘れをする.

このような上司の対処方法は、彼がある事件を述べたり、ある観點を表明したりする時に、部下はわからないふりをして、わざと何度か彼に聞いてもいいし、自分の違った見方をして、わざと議論を引き起こして上司の印象を深めてもいいです。

最後に、上司の陳述を要約して、短い言葉で上司に繰り返し聞いても、しっかり覚えてもらいます。

ある上司は午前中にある資料を彼に送ったのに、午後には真顔で全く持っていないと言って、改めてあなたに要求します。

このような上司に対して、可能な方法は材料を送る時に放置しないでください、あるいは人に転送してもらって、適切に接觸時間を延長することができます。また、材料に対して具體的に説明してもいいです。

重要な書類なら、上司にサインを求めてもいいです。

転送しなければならない場合は、送る前または送った後に上司に電話して説明してください。

秘書の人なら、上級の書類や書面の通知などを受け取って、あなたたちの上司が會議や活動に參加するようにと彼に通知を直接見せて、また関連する時間、場所、持ち物などの要素を彼のペンで書き出したり、上司の卓上カレンダーに書いたりします。

電話で通知すれば、具體的な內(nèi)容を書面で通知し、直接に上司に屆けます。もし人がいないなら、デスクの上に置いてもいいです。

ぼかした上司と仕事をする

一部の上司は仕事を手配する時、あいまいさとかごを含めて、これまで具體的な要求を明確にしていません。あるものはこのように理解できますし、またそのように理解できます。

あなたが行ったら、ある上司が彼の要求はそうではないと非難します。あなたは間違っています。

常にこのような上司に対して、任務(wù)を受ける時には、その具體的な要求を詳しく聞いて、特に完成時間、人員の実行、品質(zhì)基準(zhǔn)、資金の數(shù)量などの方面でできるだけ明確にして、そして一つ一つ記録して、上司に承認してから著手します。

ある仕事を伺いに行って、具體的な指標(biāo)を求めたり、明確な答えを求めたりしますが、上司の中には「ふふははは」といった明るい態(tài)度がない人もいます。

時には、指示や報告を求めることはお互いに反発しています。いいかどうかはだめですが、上司によっては明確に示されていない場合もあります。

今後の不必要なトラブルを避けるために、部下の説明を繰り返し、分かりやすい判斷を誘導(dǎo)する工夫をする。

必要に応じて、「あなたの意味」を上司に引き継いだり、推測的に判斷して上司に答えさせたりします。

上司が明確な判斷をしたら、すぐに何度も繰り返して強化してもいいです。

いい加減な上司と仕事をする

ある上司は仕事がいい加減で、いつもにこにこしていることをして、部下達を混亂させます。

上の書類をよく読まない、上からの會議には真剣に參加しない、基本精神を完全に理解していないという前提で意見を述べたり、意見を出したり、公開したりします。

ある會社の社長と秘書が局に行って部屋改革の仕事會議に參加します。

會議中、社長は冗談を言ったり、出入りしたりして、不真面目でした。

當(dāng)社に伝えに戻る時、彼は本の通りにしか伝えませんでした。

従業(yè)員が具體的な問題を出す時、彼は言葉が詰まりました。

その時、ある人はその場にいる秘書に聞きました。

非常に困惑している上司に対して、秘書はとても巧みで、彼はマネージャーがよく聞いていないと言わないし、問題を具體的に説明するのではなく、これらの問題についても確定していないので、何日か後に聞いてから答えます。

実は秘書ははっきりしています。上司の面子を立てるために、わざとこのように言いました。

秘書は社員からの質(zhì)問について上司に説明しました。

秘書はこのようにします。ちょっといかがわしいところがありますが、人間関係の角度から言えば、完全に可能です。

上司の中には、部下の申請、報告、報告などの資料をよく見ないで結(jié)論を決め、サインして指示します。

これに対して、部下は具體的な狀況によってそれぞれ対応し、自分にとって非常に有利であるが、あるべき範(fàn)囲を超えて、秘密を隠すことなく、笑ってその不適切さを指摘してもいいです。もし自分に不利または非常に不利であれば、必要な説明をしてもいいです。

ある資料や事件は緊急で重要ですが、一部の上司は気にしないで、それを頭の後ろに置いています。

このような上司に対して、唯一の方法は繰り返し説明して、何度も強調(diào)して、3、4人で順番に強調(diào)して、それに重視を引き起こすように促して、真剣に対応します。

無知な上司と仕事をする

ここの無知とは、分からない、分からない、賢い素人のことです。

一部の上司は自分ではわからない、素人、不得意なのに、彼はファッションがわかっていて、玄人を裝っています。彼は自分を見せようとしています。

このような上司に対して、それぞれ対応できます。

重要であれば、原則的な問題を持っています。部下は直接に観點を説明したり、理詰めで爭ったり、斷固として反対したりします。大局に関係のない一般的な問題なら、部下は柔軟に対応して、正面衝突と矛盾の激化を避けるようにします。

ある市は最近規(guī)模が大きく、設(shè)備が先進的な図書館を建てました。

ほぼ竣工する時、同市の文化局局長は秘書に指示を與え、部下の図書館館長に図書館の名前を書くように指示した。

秘書は局長の書道における「造詣」をよく知っています。彼は中學(xué)校を卒業(yè)して、柳の體と顔の體さえ見分けられません。秘書は図書館館長が省內(nèi)の書道の達人に頼んで、館名を書いたことを知っています。

館長に行かないで、後で局長がこのことを調(diào)べたら自分のせいにすると言っていましたが、それを承知で館長を無理に受動的にさせたのではないですか？

その後、彼は畫策を練って、館長と一緒に「局長に題して書かせてもいいです。簡単で、材料は普通です。」

書道の達人が書いたのはしばらく予備としていますが、材料はこだわりがあり、制作は細かいです。

以後局長が退任または転任すると、すぐ予備のものに換える。

同時に書道の達人に原因を説明させて、お詫び申し上げます。

このような良識のない上司に対して、機動的で柔軟な対応をすることは、多くの人が理解してくれるはずです。