引用子：広告創(chuàng)造星運動は遅れたルートで死ぬ。

どうやって全國的に強いブランドを作りますか？

広告會社に聞いたら、7桁以上の広告予算が見られます。ブランドコンサルティング會社に聞いたら、最後は普通6桁の相談料です。

同時に、企業(yè)の各地の販売部門は頻繁な販促に陥って、大量の人力、宣伝材料を投入して、一年數(shù)千萬の販売費は使っていって、依然として“ブランドのラリー”に不足すると不平をこぼしています。

実際には、急速な消費財の分野では、実効的な販促費用が総費用の中でシェアを占める傾向が見られます。あるいは、メディア広告費が増加すると、実効的な販促の費用も増加しています。

企業(yè)は両方を兼ねることができなくて、奔命に疲れて、言葉に耐えられません。

快速消費品にとって、今はますます複雑化するルートに入りたいです。ブランドのデザインと伝播よりずっと難しいです。

ブランドと普及の企畫は専門化された操作モードを形成しました。ルート占有の専門化レベルはまだ原始狀態(tài)にあります。

同時、ルートはすでにブランドを広める一大の重要な媒介になりました。

これは販売部門という一般的に実行される機構(gòu)を意味しています。今はブランドの伝播目標を達成する新しい使命を擔っています。

しかし、私たちが見ている現(xiàn)狀は伝統(tǒng)的な販売部と伝統(tǒng)的なルート管理であり、ブランドを補佐する目的がないということです。

一、伝統(tǒng)的なルート管理の三大問題

問題1：ルート戦略の位置づけが不足し、マーケティング資源の配分が不合理になり、特に広告費用とチャネル費用の先著が明確に定義されていない。

1.広告先行の悲劇。

新世紀に入り、同質(zhì)製品の大量発生、ルートの複雑化、消費行為の理性化などの要素を利用して、過去の有効な展示會、広告などの投資手段を利用して、販売ルートの目標を達成することができなくなりました。

販売ネットワークを確立し、流通ルートを深化させ、ブランドが市場に立腳する第一の難関となっている。

ルート管理は専門化されていませんが、大量のマスコミ広告を投入しました。このような「ブランドを作る」方法の弊害は旭日昇氷茶、恒泰マンゴージュース及び最近の力寶第五四半期の敗局で全部発見できます。

資金の実力が強い強者でさえあれば、他の中小企業(yè)はこれによって敗者がさらに多いです。

彼らは最初の広告費を捨ててから、ルートを作るお金がないです。どうすればいいですか？

もちろんディーラーにお金を出してもらいたいです。

これらのお金はディーラーが擔げるものではない。

例えばKAルートの費用は名目が多く、金額が膨大で、事前予算を行わなければ、ほとんど償卻できません。

お金をいくらブランド広告に投入しているかはおろか、KA売り場は無料で入門させてくれません。

上海の商品売買協(xié)會はカルフールと対抗して、懐かしんで、竜鳳は広州から良くてまた多く箱を下げて、これらのブランドさえ利益の平衡點を獲得することができないため売場と衝突が発生して、暇がなくてその他を議論しますか？

そのため、ディーラーが獨自にこれらの費用を負擔することは現(xiàn)実的ではない。

ほとんどのメーカーは事前にチャネル計畫を行っていません。結(jié)局、メーカーはチャネル費用の負擔と費用精算に追われています。雙方は消費者をどうやって獲得し、競合品を打撃するかという核心的な仕事に力を入れていません。

2.チャネルは広告より先に。

そのためには、ブランドを作るにはチャネルが先行しなければならないことを明確にしなければならない。

このような理念を受けて、順ルート建設(shè)費用と伝統(tǒng)的なブランド建設(shè)費用（つまりマスコミ広告費用）との関係：

□まず市場開拓のレイアウトに基づいて、予算ルート建設(shè)費用を計畫する。

□チャネル費用の全體営業(yè)費用に占める割合を優(yōu)先的に確定する。

□上記2點が確保された場合、メディア計畫及び費用を予算する。

2004年に終了したばかりの中央テレビの「入札王」の競売は、中央テレビの黃金段位の広告入札金額が50億元に達し、2001年の21億円から倍増した。

企業(yè)界は注意すべきです。各メディア、特にテレビメディアはCCTVの宣伝を含めて、企業(yè)界がいわゆる「メディア力」を信奉する根拠にならないようにしてください。

一晩で有名になるのはいいですが、全國で一番人気があります。鉢をいっぱい稼いでいる人は少ないです。

一言で言うと、現(xiàn)在のような経営環(huán)境の下では、魚をうらやましがるより、むしろ退いて網(wǎng)を張っている！

問題二：ルート管理の戦略重點が明確ではなく、組織設(shè)置においてルート管理の統(tǒng)括地位を確立できない。

1.マーケティング部の足は販売部の靴には入らない。

現(xiàn)在、企業(yè)のマーケティング組織は大體営業(yè)と販売（Sales）の分離した組織構(gòu)造を採用しています。即ち、マーケティング部（または企畫部）と販売部分が立てられ、マーケティングディレクターまたはマーケティング総経理が統(tǒng)括しています。

そこでよく見ることができます。マーケティング部が制定したチャネル運営方案は、販売部が実行できないか、あるいは実行したくないか、あるいは割引して実行します。

理由は市場部の方案が市場の実際の偏差と大きすぎて実行できないかもしれません。部門の協(xié)同不足やコミュニケーション障害のために割引を?qū)g行させるかもしれません。

ルート管理は販売部の執(zhí)行者としての管理職責と技能であるか、または市場部でブランド管理制度を參照してチャネル管理グループを設(shè)立する。

前者では、ルートの建設(shè)は基本的に販売ネットワーク管理と同じである。

會社の戦略的な資源すなわちチャネル予算の保証がない限り、販売者が実行する効果がいくら良くても、ルート計畫上の欠陥と資源の欠乏による出撃力を変えることはできない。

後者は一部のルート管理業(yè)務(wù)を行っていますが、大多數(shù)の市場部體制下のルート管理は販促費用監(jiān)査、市場調(diào)査、市場計畫などの仕事內(nèi)容に偏っています。専門的なルート管理はできません。

チャネル管理は販売部に所屬していても、市場部に所屬していても、現(xiàn)在のマーケティングシステム內(nèi)のチャネル管理は戦略的ガイドを行うことができません。

2.ブランド管理と販売管理を融合させる。

組織設(shè)置において、ルート管理部またはルート発展部は最終的に販売部に取って代わる。

市場部のブランド管理と販売部の販売管理を融合させた新型管理體制であり、ルートという中樞を通じてブランドの精髄をルートに反映させ、即ちルートのブランド化、専門化を達成します。

しばらくは進化できないかもしれませんが、少なくとも販売総監(jiān)督はルートの運営に精通した専門的な人材でなければなりません。同時に販売部の管理核心は戦略的なルートをめぐって運営して再設(shè)計しなければなりません。將來の販売管理の核心は専門的なルート建設(shè)システムです。

チャネル全體の設(shè)計はチャネル戦略の重點と精神を體現(xiàn)できていませんでした。

1.伝統(tǒng)的なデザインはクローズドカーです。

現(xiàn)在、伝統(tǒng)的なチャンネルの活性化、視覚包裝、VI統(tǒng)合など、最大の問題は「砲で堡塁を打撃する」という誤りです。

多くの快速消費財企業(yè)では、多くの販促プレゼント、宣伝ポスター、商品展示棚の在庫が発見されます。

これらの販促品はデザインにおいて全部精選されていますが、結(jié)果はいつも目を見張ります。これらのものはメーカーと販売店の在庫の中に現(xiàn)れて、業(yè)務(wù)員の家に現(xiàn)れますが、市場の中で、ルートの上で見ることはめったにありません。

販売人員がないとか、実行したくないというわけではなく、大多數(shù)の広告品は実行する時に大量の人力の協(xié)力が必要で、また比較的高い販売條件で、消費者の手に屆きます。

しかし、各環(huán)節(jié)で擔當する販売員も消費者も、このような面倒な獲得要求に根気よく対応していません。

例えばビール企業(yè)の市場部はよく販売員に販促品を提供するために神経を痛めています。価値が高すぎて贈呈できないというか、価値が低すぎて魅力がないということです。

これは大量の「美しい」販促品が倉庫で寢られます。一、二年後にディスカウントまたは廃品になります。

これらの販促宣伝品が市場で使われたとしても、3分のお金で1點の効果が得られます。

例えば、中國で一番高いと言われているチューインガムのブランドで、彼らが提供している商品の陳列棚はよく業(yè)務(wù)員、小売店の店主に四分の一の価格で古物商に売られます。

舗裝効果は達成されましたが、費用の無駄は驚くべきものです。

マーケティングは結(jié)果を達成する蕓術(shù)であると同時に、費用対効果を下げ、利益を最大化する蕓術(shù)でもあります。

2.下から上のルート全體の設(shè)計。

戦略的チャネル管理と伝統(tǒng)的なチャネルビジョン統(tǒng)合の違いは、

一つは導(dǎo)出式で、上から下へ；一つは帰納式で、下から上へ。

運営上、一つは経験或いは太いフレームワークの方向によって、デザイナーが生き生きとしたブランド展示の方法に視覚創(chuàng)意設(shè)計と材料計畫を行うことである。一つは先にルートの発展の重點を確定し、占領(lǐng)したいルートに対してターゲット調(diào)査を行い、競爭形勢を考察し、本ブランドの設(shè)計方向と材料選択を確定することである。

一つは胡椒の粉を撒く式で、一つは正確なコンダクタンスで、一つ一つ破裂します。

有名なアパレルブランドヤゴールは2001年前の一時期、知名度が高く、認知度が低いため、ほとんど「ブランドの墓」に入りました。各地で巨大な専門店、専門店を投資しています。消費者の購買意欲が低く、損失が大きいです。

市場調(diào)査、消費者調(diào)査を行った後、ヤゴールはルートを再計畫し、百貨店の中の専門店を撤退または減少させ、特に都市の商店街で密集的に開店する戦略をとり、イメージキャラクターを利用して季節(jié)的なテーマ活動と宣伝に溶け込み、すべての専門店に対して全範囲の「視覚包裝」を行い、建築自體の変わらないロボットの內(nèi)裝風格を変え、季節(jié)のテーマを色彩、視覚イタリア及び裝飾材料で店舗を全面的に包裝する。

その結(jié)果、三ヶ月未満で、現(xiàn)地の消費者認知度が急激に高まり、販売量と市場占有率が急激に上昇し、本格的な競爭のハードルを打ち立てました。

これは戦略的ルート計畫の體現(xiàn)である。

他の製品の販売において、チャネル計畫、チャネル設(shè)計、チャネル重點の選択は、販売に直接的な刺激を與え、価格競爭よりもずっと効果的です。

総合的に見ると、上述の三つの現(xiàn)象及び問題の発生は、戦略的なルート管理の背景、基礎(chǔ)、原則及び流れを明確にしていないためである。

二、戦略的ルート管理システムはどうやって構(gòu)築されますか？

戦略的なルート管理システムを確立することは、チャネル運営の専門化を確保する組織保証であり、効果的に実行される管理保証でもある。

1.まず獨立したチャネル管理部を設(shè)立し、伝統(tǒng)的な販売部、市場部と肩を並べる。

チャネル管理部內(nèi)部では、チャネルタイプと地域レイアウトに応じた機構(gòu)と人員を配置して編成する。

設(shè)置の原則は：

□會社の製品販売のルート分布比率に応じてチャネル管理チームを設(shè)立し、例えば快速消費品にはKA店（大手売り場）、BC店（中型スーパー）、D店（小型自選及び士多店）、W/S（卸売り）などの種類がある。

□重點ルートについては、北、南などの區(qū)域分布によって區(qū)分する。

ここの重點チャネルの測定基準は二つあります。チャネル販売が販売総額の比重を占め、會社の未來ルート発展戦略の重點です。

□地域區(qū)分においても、実際の狀況に応じて計畫し、重要でない市場があれば、「ルートの下で地域を再分割する」というやり方ではなく、「エリアプレート融合チャネルタイプ」という方式をとるべきです。