間違いなく、創(chuàng)業(yè)の日から、各販売店は目標(biāo)を持っています。それは強(qiáng)いことをすることです。しかし、この目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するのはそんなに簡単ではありません。

ここ數(shù)年來、筆者はコンサルティングサービスとトレーニングに従事していますので、多くの消耗品と建築材料業(yè)界のディーラーと接觸しました。

どのようにディーラーを判斷しますか？

筆者は5時を通せば、ディーラーが強(qiáng)くするかどうかの判斷ができると思います。

第一に、ビジネスの意思決定を見て、主な業(yè)務(wù)が社長によって解決されると、このような企業(yè)は強(qiáng)くなりにくいです。

なぜですか？

ディーラーは商売をしているので、企業(yè)ではないです。

商売は無から有までできると言っていますが、子供から大までは無理です。

商売型のディーラーのボスの能力がもっと強(qiáng)くても、百萬の商売、千萬の商売しかできません。億萬のビジネスを作りたいです。今日のような規(guī)範(fàn)的な市場競爭環(huán)境の下で、難しいと言えます。

第二に、お客様の認(rèn)知を見て、お客様は社長だけが従業(yè)員を認(rèn)識しないと、このような企業(yè)は強(qiáng)いです。

なぜですか？

従業(yè)員が尊重を得られないため、達(dá)成感もなく、仕事が向上することができません。

第三は販売の帰屬を見て、もし企業(yè)はいくつかの販売狀元が圧倒的に大部分の売上高を占めるならば、このような企業(yè)は強(qiáng)大になりにくいです。

なぜですか？

このような「重エリート人材、軽組織運(yùn)営」の人材採用ガイドがもたらした結(jié)果、業(yè)務(wù)は完全に數(shù)人に依存し、人は業(yè)務(wù)に従事します。

企業(yè)の運(yùn)命はいくつかの部下の手に握られています。上司と有能な従業(yè)員との関係がちょっとうまく維持できないと、企業(yè)が崩壊する狀況に陥ることができます。

第四に、チーム構(gòu)成を見て、従業(yè)員の主要な構(gòu)成が親友や子供であれば、このような企業(yè)は強(qiáng)大ではない。

なぜですか？

このような企業(yè)は制度がないので、人情管理だけがあります。制度があっても虛構(gòu)です。

制度化、規(guī)範(fàn)化、公平化管理ができない企業(yè)は、管理が混亂しているに違いない。

第五に、財務(wù)管理を見て、妻や叔母が自ら財務(wù)を管理している場合、このような企業(yè)は強(qiáng)大ではないです。

なぜですか？

妻が財務(wù)権を握っているため、目はお金を注視し、多くの流れを破壊し、仕事の効率を低下させ、二枚の皮の管理をもたらし、従業(yè)員が迷うようになります。

以上のように、「五看」の結(jié)果の根源は、ディーラーがまだ商売をしている段階にあり、まだ會社の運(yùn)営に転換していないことにある。

そのため、ディーラーが大きな目標(biāo)を達(dá)成するには、この「五つのカン」を乗り越えなければなりません。

この“5つのカン”を乗り越えたいです。ディーラーの社長は必ず6つの方面の転換をして、自分をビジネス型ディーラーから企業(yè)家型ディーラーに変えさせます。

1、生産志向から事業(yè)転換をするには、最も重要なのは長期戦略目標(biāo)を持つことである。

2、個人化は會社化と組織化に転換し、最も重要なのは「行為制度化、ワークフローのプロセス化、標(biāo)準(zhǔn)化の実行」を形成することである。

3、経験管理によって規(guī)範(fàn)管理に転向し、一番重要なのは階層管理で、責(zé)任は人に至る；

4、人情管理が制度管理に転向し、最も重要なのは、責(zé)任、権利、利益の統(tǒng)一のメカニズムを確立し、賞罰は制度と規(guī)則によるものである。

5、家族化が社會化に転換し、最も重要なのは企業(yè)の発展を阻害する任人唯親のやり方を一掃し、プロのマネージャーを?qū)毪贰熼Tの人に専門的なことをさせることである。

6、単獨(dú)で獨(dú)闘してチームの運(yùn)営に転換し、一番重要なのは社長本人が大々的に小を出すことで、戦略を定め、プラットフォームに乗り、激勵に力を入れることです。