中小企業(yè)は資金、管理、人力などの面で大企業(yè)と比べられないです。激しい市場競爭の中で、中小企業(yè)はどうやってルートを開拓したらいいですか？

異なった業(yè)界の中小企業(yè)の違いは大きいですが、チャネルの分野では驚くほど似ています。

自分を知ることが大切です。

例：飲料企業(yè)の年間売上高はわずか300萬人で、従業(yè)員は10人ですが、この企業(yè)の王社長は貓が虎を描いたのと比べて、ワハハ、統(tǒng)一などの優(yōu)秀な企業(yè)の方式でチャネルを配置して、ディーラーを交換したり、中小端末が大型KAを発展させたりするのを嫌がります。

診斷：金剛ドリルがないと磁器を買い取る必要がないということわざがあります。

企業(yè)の発展過程において、各社長は企業(yè)の狀況を真剣に検討すべきです。

企業(yè)の各方面がまだ初級段階にある時(shí)、企業(yè)家はまずしっかりと心を持って、生存を企業(yè)の目標(biāo)の第一に置くべきです。

P＆Gといい、コカコーラといい、これらの企業(yè)は各方面に優(yōu)れていますが、皆さんは數(shù)十年から百年以上の苦難の過程で彼らの今日の輝かしい地位を成し遂げました。

彼らはルートに対するコントロールはもうかなり熟練しています。同時(shí)に、強(qiáng)力なブランド力、十分なキャッシュフロー、システムの人力構(gòu)造などのルートを抑制する十分な資本があります。

ケースの中の飲料企業(yè)にとって、資金の余裕度も人的資本も極めて微弱です。このような狀況の下で、この企業(yè)はまず自分のブランド力と市場運(yùn)の水準(zhǔn)を見極めて、市場の狀況に合わせて強(qiáng)固なルートを固めるべきです。

すみません、品質(zhì)が不合格で、ブランドが堅(jiān)苦しくない場合、任意にディーラーを交換します。誰があなたの商品を代行しますか？

ワハハ、統(tǒng)一、コカコーラなどのブランドが雄居端末にいる時(shí)、どうしてあなたが消費(fèi)者の知恵を奪う番ですか？

大手企業(yè)に倣う姿勢は、かまどが車になるのと同じで、売り上げが下がるのは當(dāng)然だ。

ですから、中小企業(yè)家の皆さんはぜひ覚えてください。どのぐらいの力があれば、多くの大事をやります。決して盲目的に真似してはいけません。

市場を集中して、見本市場に頼って次第に拡大します。

ケース：1つの靴會(huì)社は、全體の規(guī)模は1000萬未満ですが、市場の配置は全國23省に広がっています。そのうち、ある業(yè)務(wù)員は一人で55県の市レベル市場を擔(dān)當(dāng)しています。基本的に市場のメンテナンスがない狀況で、この企業(yè)の製品は終始半死狀態(tài)にあり、企業(yè)の発展が止まっています。

診斷：中小企業(yè)は常に弱い立場にあり、安全感を求めるために、中小企業(yè)は大きな市場で自分を満足させる必要があります。

まさにこのような「卵を一つのかごに入れないでください」という劣悪な根性が中小企業(yè)の進(jìn)歩を妨げています。

実は、本當(dāng)の安全感は市場の地位から源を発して、地區(qū)市場だけがしっかりしていてようやく相手の尊敬を勝ち取ることができます。

世界のトップ500のウォルマートは世界で都市を攻略しますが、しかし本當(dāng)にその利益を維持しますのところがアメリカ市場です。済南ビール市場の覇者の地位を守っています。これは國內(nèi)のビール王者である青島ビールも軽視できません。深セン金威も強(qiáng)力な地域市場に頼って青島ビールに抵抗しています。

考えてみてください。もし根拠地が一つもないなら、青島ビールのような業(yè)界のワニが來たら、中小ビール企業(yè)はすぐに崩壊に直面するのではないですか？

中小企業(yè)の生存の道はまずサンプル市場を作って、サンプル市場を複製して、最終的にサンプル市場を連続して一つのプレートにします。

華龍はなぜ成功しましたか？

まず、華龍が効果的に戦略地域市場を作ったことにあります。

河北邢臺から始まった華龍面業(yè)は最初に河北市場自體を安定させましたが、多くの企業(yè)のように全國をレイアウトする盲目的な行動(dòng)を取っていませんでした。

このような実務(wù)のために、河北の二、三線市場は急速に強(qiáng)化され、農(nóng)村市場の最高點(diǎn)を効果的に占領(lǐng)しました。同時(shí)に、成功したサンプル市場を創(chuàng)立しました。

中小企業(yè)自體は大型ブランド企業(yè)の規(guī)模と実力を備えていません。人材、物流、資金、生産規(guī)模などの面ではまだまだ不足しています。全國的な投資を行うと、各方面の脫節(jié)によって企業(yè)誘致の失敗が生じ、成功したとしても、企業(yè)のわずかな実力だけで全國的な市場をコントロールすることができますか？

また、ディーラーに対して適時(shí)に供給できますか？

ある面で配慮できないと、すべての失敗を招いてしまうかもしれません。

だから、中小企業(yè)は自分の資源の現(xiàn)狀をはっきり認(rèn)識して、効果的に既存の資源に対して統(tǒng)合を行うべきで、一歩一歩前進(jìn)します。

地域から全國までは辛くて長い過程で、形が見えないから形があるまでも過程です。

コカコーラはどこにでもありますが、コカコーラはもう百歳の高齢です。

ここでは中小企業(yè)を紹介します。

まず、見本市場を創(chuàng)立して、県を基本単位として、郷鎮(zhèn)の一つの郷鎮(zhèn)の配置、それから県城の王者になります。

そして、それぞれの県城をジグソーパズルにして、地域の鉄板市場を形成します。

その後、前の二つのステップを繰り返して、もっと多くの県を発展させ、もっと多くの鉄板を鋳造して、最終的に省級の王者になります。

チャネルの発展に焦點(diǎn)を當(dāng)てる必要があります。地域のトップは比類のない生存基盤を持っています。中小企業(yè)が地域市場を絶対的に獨(dú)占できる時(shí)、彼はもう弱者ではなくなります。

中小企業(yè)のルートの開拓の奧妙もここにあります！

どのように悪性の亂入を防止しますか？

ケース：ある服裝會(huì)社は時(shí)代のチャンスをつかんで、中央級のメディアを利用して全國範(fàn)囲で成功した招商を行いました。

しかし、この會(huì)社は価格體系に対して統(tǒng)制が厳しくないため、輸入品の現(xiàn)象が発生し、數(shù)年以來、ディーラーは不満の聲をあげています。ブランドは悪質(zhì)な破壊を受け、企業(yè)は最終的に衰退に向かっています。

診斷：流通さえあれば、輸入品があります。

言ってもいいです。輸入品の運(yùn)用がうまくいけば、ルートの拡大の加速器になります。しかし、使い方が間違っていたら、悪性の輸入品に変化したら、企業(yè)生命が危機(jī)になります。

一般的に、私は改竄を奨勵(lì)しません。なにしろ大多數(shù)の中小企業(yè)は上手ではないので、市場に出荷しに來ます。

しかし、ひとたび亂入が起きたら、どうすればいいですか？

第一、自己コントロール。

スズメは小さいが，五臓がそろっているべきだ。

中小企業(yè)としては、企業(yè)は規(guī)範(fàn)的な市場準(zhǔn)則を確立し、同時(shí)にチャネルは販売部の全権で責(zé)任を負(fù)うべきで、他の部門は參與してはいけない。

責(zé)任関係が明確になったら、たとえ企業(yè)の社長が自ら商品を注文しても、販売部門が規(guī)定通りに処理しなければなりません。企業(yè)は製品の価格統(tǒng)一を維持して、一定の程度で企業(yè)自身からの輸入と輸入の源を塞ぎます。

第二に、通路構(gòu)造を規(guī)範(fàn)化し、監(jiān)督管理を強(qiáng)化する。

中小企業(yè)の人的資源は限られていますが、たとえ限られていても、企業(yè)內(nèi)の市場擔(dān)當(dāng)者は輸入品に対して高度な調(diào)査能力を持つべきです。

二、三級代理店の価格が一級代理店より低い時(shí)、端末価格が揺れ動(dòng)く時(shí)、一部の地域の販売が妨げられた時(shí)、企業(yè)の市場擔(dān)當(dāng)者は密接に注意を払うべきです。

通路構(gòu)造に対して科學(xué)的で効果的な監(jiān)督管理を行ってこそ、通路は安全であり、企業(yè)のルート輸送が円滑であることを保障できる。

第三に、製品コード制を?qū)g行して、輸入品に対して正確な判斷と迅速な反応をしやすいです。

コード制とは、各販売エリアに一意の番號を付けて、製品の內(nèi)外に印刷して包裝するもので、異郷の製品が現(xiàn)れたら、反応して抑制するべきです。

第四に、保障金制度。

保証金は契約の有効執(zhí)行の條件であり、企業(yè)が輸入販売業(yè)者に対する抑止力を高めるための保障でもあります。

ディーラーが亂入した場合、契約に従い、企業(yè)はその保証金を差し押さえて処罰することができる。

こうすれば、ディーラーの輸入コストが高くなります。もし改ざんコストが輸入品の収益より高いなら、ディーラーは簡単に商品を亂入しません。

もちろん、中小企業(yè)は全體の販売の面で劣勢にあるので、保障金制度を?qū)g行する時(shí)には必ず度を重んじなければなりません。

侵入は無視されやすいですが、ブランドや企業(yè)の経営に対する殺傷力が強(qiáng)い営業(yè)病癥です。

特に、元?dú)荬手行∑髽I(yè)に対して、亂入を無視して、企業(yè)が帰路につかない可能性があります。

したがって、亂入問題については、各中小企業(yè)が特に重視し、未然に防ぐべきです。

ルート機(jī)能が単一で、情報(bào)フィードバックを形成できません。

例：A企業(yè)の主力商品群はすでに衰退期に入っており、新たな主力商品群を構(gòu)築するために、A企業(yè)の研究開発部門は相次いで3つのシリーズの18つの単品を出しましたが、発売後は端末の反応が平凡で、會(huì)社の利益は相変わらず古い製品に頼っています。

診斷：多くの中小企業(yè)家の目の中で、ルートは商品を売る通路で、ルートを通じて商品を敷いていって、売って、更にお金を受け取ることを待ちます。

目の狹いチャネルの役割が大幅に減少し、運(yùn)\命によって展開された市場は、しかし、急勾配になり、力を入れて新品を押したら必ず失敗します。これは一體なぜですか？

実はチャネルの役割は商品を売る通路だけではないです。このように簡単です。

ルート自體はまだ重要な情報(bào)通路であり、企業(yè)の政策決定者、市場部、研究開発部に正確な市場情報(bào)を提供するという大きな責(zé)任を負(fù)っています。

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その中でチャネル情報(bào)の流れは重要な役割を果たしていると言える。

筆者は深圳路佳家居服有限公司で企畫総監(jiān)督を務(wù)めた時(shí)から、ルート情報(bào)の流れに対する把握を非常に重視していました。

普段、私は全國の卸売り市場、大型KAに深く入り込んでいます。各地域の消費(fèi)構(gòu)造、消費(fèi)特徴、製品モデルに対する好みなどについて正確で詳細(xì)な統(tǒng)計(jì)を取ります。

新製品の開発にあたり、各地の市場マネージャーとタイムリーにコミュニケーションを取り、端末の了解によって新製品の開発を行います。

新製品の開発後、すぐに広く商品を売るのではなく、特定の地域で試売りを行い、販売量と消費(fèi)者の反応をタイムリーに監(jiān)視し、次の市場操作を行いました。

中小企業(yè)の市場操作の中で、各地の市場マネージャーは販売量と返金に関心を持つ以外、更に多く時(shí)間を取り出して販売店と疎通を行うべきで、端末に対して訪問を行って、ずっと情報(bào)に対する正確な把握を維持します。

會(huì)社が新しい商品や新しいルートの政策を出す時(shí)、各地の市場のマネージャーは日ごろ蓄積した経験とデータに基づいて新品や政策を推します。