株式公開は小豆の一大発明品です。

指導者の周海江から見れば、一つの企業(yè)が現(xiàn)代企業(yè)であるかどうかを測定し、體制、メカニズムを健全化する以外に、企業(yè)の重要なポストがどのように取得されているかを見なければならない。

「新蘇南モデルは『現(xiàn)代企業(yè)制度＋黨建設＋企業(yè)社會責任』です」。

アズキグループの周海江総裁は自分の考えを鮮明に示しました。

一部の人が蘇南モードの終わりを宣言した時、小豆は自分の実踐で蘇南モードが死亡していないことを証明しました。新しい內(nèi)包で存在します。

まさにこのような新しい発展の構想で、小豆に更に生きている生命力がほとばしります。2007年の小豆の生産販売は181億元で、平均的に毎年30%以上伸びています。企業(yè)は服裝、機械、ゴム、不動産、生物製薬の大型現(xiàn)代企業(yè)集団になります。

2008年5月21日、中國銀監(jiān)會は正式に小豆集団の財務會社建設を承認しました。これは中國銀監(jiān)會の設立以來5年間で初めて民間企業(yè)の財務會社建設を許可しました。

小豆はこれによって、舊蘇南モードの代表だけでなく、新蘇南モードのモデルであることを証明しています。

現(xiàn)代企業(yè)制度を阻害する頑迷な石を取り除く。

90年代初め、財産権が不明なため、小豆の初期に光り輝く「一公獨大」郷鎮(zhèn)集団経済を創(chuàng)建し、小豆と現(xiàn)代企業(yè)制度の間に橫たわる頑迷な石となった。

小豆はこの障害物を運び出すことができます。周海江の功はなくてはいけません。

1988年、深セン大學の経済管理學科を卒業(yè)した周海江さんは小豆に入りました。

現(xiàn)代的な管理知識を持っている周海江は、郷鎮(zhèn)企業(yè)は一般的に現(xiàn)代化の管理が不足しており、生産効率が低下していることをすばやく認識した。

「小豆は必ずぼろぼろの集団をやっつけなければならない」と、職場の主任を務める時にすでに舊賃金制度に挑戦していた周海江さんは斷固としています。

1993年、資本主義の圧力をはねのけた小豆から株式改革が始まった。事実は小豆の改制がかなり成功したことを証明し、2002年に集団株式が全部終了し、小豆は郷鎮(zhèn)企業(yè)から民営企業(yè)までの華麗な転換を?qū)g現(xiàn)した。

當時、香港の下には11の省レベルの郷鎮(zhèn)企業(yè)がありました。改制後は3、4社しか殘っていませんでした。

小豆の改制が成功したのはなぜですか？他の郷鎮(zhèn)企業(yè)は小豆よりずっといい金鍵集団を含んでいます。

小豆グループの王竹倩副総経理は、小豆の改制シリーズの文書の起草に參與しました。彼女は『法人』の記者に中原由を分析しました。

王さんは、改制失敗の根本的な原因は私心が災いしていることだと思っています。

これらの企業(yè)の制度転換は集団の株を自分の株に変えて、自分のポケットの中に変えて、企業(yè)は大きくしていないだけではなくて、かえってますます小さくなって、そのためにありません。

小豆の改制は他の制度と違って、小豆の改制は非常に著実に行われています。一人一人がお金を持ってグループの株式を買いに來ます。

王竹倩さんは周海江の創(chuàng)挙です。株式開放です。

王さんは當時の狀況を覚えています。すべての高層は20萬円以上を取り出して、高層の地位を保つことができます。これは高層の意思決定が集団の利益から出発するのであって、個人の利益から出発するのではありません。普通の従業(yè)員は自発的に株に入ることができます。そして、上限がありません。當時の給料は300元の王さんが1000元を取り出して株に入りました。

93年に制度が変更された後も、町は依然として20%の株を保持しています。

2002年、區(qū)の指導(者)の支持のもとで、小豆の高層は町の株式を全部買い取って、出資額は100萬から2000萬まで待って、理事長の周耀庭は2000萬ぐらいを持ちました。

當時の董事長周耀庭さんはずっとお金持ちが集まっていることを強調(diào)していました。株がすべての管理層に與えられた時に、この心は揃いました。株式は全部周家に集中しています。彼らと喧嘩した人は周家に殘ることができないと信じています。

王さんは言いました。

小豆グループと分工所の幹部はすべて小豆の株式（4.87,0.44,9.93%）を持っています。大小の株主は合計800人以上で、周海江さんは「法人」記者に対し、個人的には小豆の株式を持っています。

現(xiàn)代企業(yè)制度に押し入る

小豆が最もよく知られているのは、獨自に模索してきた「4つの連動」の仕組みで、上記の內(nèi)部株式制のほか、內(nèi)部市場制、母子會社制、収益請負制もあります。

內(nèi)部市場制を例にとって、小豆人はこのイメージについて、「工場を出ると國內(nèi)市場で、工場を出ると國際市場です」と言います。

この競爭メカニズムの最も成功した事例は、小豆のオートバイ工場とタイヤ工場の間で発生しました。

1995年に単一業(yè)界のリスクを避けるために、小豆は上海申達オートバイ工場を兼用して、オートバイに小豆をセットにするためにタイヤ業(yè)界に進出しました。この競爭メカニズムによって、グループの工場はどの企業(yè)の製品を選ぶ権利があります。

制造が改められたあずきは、実踐の中で「二権分離、三権均衡」の管理モードを模索してきた。

両権の分離は取締役會の所有権と総経理の経営権を徹底的に分離し、総経理が獨立して経営管理権を行使することを保証することである。

2001年1月8日、アズキ株式は上に上場し、アズキは國際的な管理規(guī)則に従って取引を開始しました。

周海江の経典的な言論があって、彼は1つの企業(yè)が近代的な企業(yè)なのかどうかを測定すると思って、體制、構造を健全化する以外に、まだ企業(yè)の肝心な持ち場がどのように取ったのかを見なければならなくて、制度によって獲得したのだならば、この企業(yè)の近代化のレベルは高くて、逆に低いです。

2004年9月15日、周海江は小豆グループの新総裁に選ばれました。

周海江は周耀庭総裁の息子で、更に偶然なのは、小豆が一番早いのは2つの綿を弾く老人の協(xié)力によって発展しました。その中の一つは周海江のおじいさんです。

ある人は周海？script src=>と言います。