紅蜻蜓不再“紅”了？

　　近日，皮鞋巨頭紅蜻蜓發(fā)布了2015年上市以來的首份虧損業(yè)績預(yù)告。2022年，公司預(yù)計(jì)歸母凈利 潤為-2500萬元到-3750萬元，扣非后歸母凈利 潤為-6800萬元到-8050萬元。同時(shí)，這是公司業(yè)績出現(xiàn)連續(xù)下滑的第五年。

　　要知道，自出道以來，紅蜻蜓在群起逐鹿的鞋業(yè)市場中脫穎而出，不僅巔 峰時(shí)期門店超過4300家，每月進(jìn)賬兩億多，且在百麗、達(dá)芙妮、星期六等巨頭接連隕落中得以幸存下來，其實(shí)力可見一斑。

　　然而這一皮鞋巨頭，終究陷入質(zhì)疑聲中。

　　紅蜻蜓起飛

　　1995年，31歲的錢金波掏光50萬元的積蓄，在溫州創(chuàng)立“紅蜻蜓”，一腳踏進(jìn)鞋業(yè)江湖。

　　在當(dāng)時(shí)，國內(nèi)鞋業(yè)狼煙四起。僅溫州，就有超過4000家鞋行企業(yè)，其中不乏康奈、奧康、吉爾達(dá)等佼 佼者，像紅蜻蜓這樣的新品牌更是數(shù)不勝數(shù)。幾乎同一時(shí)間，在溫州就有單志敏創(chuàng)辦意爾康，陳光敏成立大東。錢金波這一邁，如同卷入驚濤巨浪。

　　關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過，更何況錢金波在鞋業(yè)也并非草莽之輩。

　　早些時(shí)候，加入溫州供銷大軍成為其中一員后，錢金波就和奧康的創(chuàng)始人王振滔合伙開店賣過溫州鞋。在“火燒溫州鞋”事件發(fā)生后，他們又一起創(chuàng)辦了永康奧林鞋廠，自己生產(chǎn)制造鞋子。只是后來兩者想法出現(xiàn)差異，遂分道揚(yáng)鑣，錢金波這才自己創(chuàng)辦了紅蜻蜓。

　　在此前和鞋子打交道的10多年里，錢金波對鞋業(yè)發(fā)展早已有了獨(dú)到的認(rèn)識(shí)。當(dāng)時(shí)溫州鞋企眾多，但絕大多數(shù)屬于代工生產(chǎn)，然而要真正做好鞋子，必須得自建品牌和工廠，自己生產(chǎn)銷售。除此之外，影響鞋子銷量的不只是產(chǎn)品質(zhì)量，還有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，甚至是外包裝的設(shè)計(jì)，都有著細(xì)微的考究。

　　為此，錢金波特意找到精通中國文化的米蘭設(shè)計(jì)師，讓其為品牌“紅蜻蜓”設(shè)計(jì)全新的LOGO款式。同時(shí)，他還擯棄其他商家慣用的5毛錢鞋盒，用2塊錢的鞋盒進(jìn)行包裝，并在每個(gè)鞋盒上印有“從距離中尋求接近”，以此來傳達(dá)企業(yè)理念。

　　到1996年，紅蜻蜓的銷售量就已突破千萬，在隨后的一年時(shí)間里，紅蜻蜓線下直營店達(dá)到300家。

　　然而真正讓紅蜻蜓逆風(fēng)而起的，是品牌在1998年推行的“綠草地”專賣計(jì)劃，一種低成本擴(kuò)張模式。

　　所謂的“綠草地”實(shí)則是通過統(tǒng)一管理、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一價(jià)位、統(tǒng)一廣告等方式，由分布在全國的數(shù)百名營銷人員直接管理終端市場，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，在消費(fèi)者心目中逐步建立了對紅蜻蜓品牌的信譽(yù)度、忠誠度和滿意度。

　　在“綠草地”專賣計(jì)劃實(shí)施幾年時(shí)間，紅蜻蜓就構(gòu)筑起東達(dá)上海、西抵新疆、北至黑龍江、南到海南的立體化營銷網(wǎng)絡(luò)，覆蓋面之廣業(yè)內(nèi)少見，從而成為全國大的專賣機(jī)構(gòu)之一，而紅蜻蜓的產(chǎn)值也在幾年內(nèi)突破億元大關(guān)。

　　此后，紅蜻蜓更是跑馬圈地，加速發(fā)展，巔 峰時(shí)期在全國擁有超過4300家門店。2015年，紅蜻蜓成功上市，市值接近90億元，一時(shí)風(fēng)光無 限。

　　渠道更迭 中國鞋業(yè)大動(dòng)蕩

　　你方唱罷我登場。紅蜻蜓上市，讓達(dá)芙妮、百麗等“前輩”皆黯然失色。

　　當(dāng)年，在錢金波為生產(chǎn)“紅蜻蜓”四處奔波之際，遠(yuǎn)在南邊的達(dá)芙妮已經(jīng)頭頂光環(huán)在港交所上市。在這之后，達(dá)芙妮邁入快速擴(kuò)張之路，尤其在解決產(chǎn)品危機(jī)，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈后，品牌更是一路高歌猛進(jìn)，大肆開店。

　　到2012年時(shí)，全國門店數(shù)量達(dá)到6881家，達(dá)芙妮也迎來巔 峰時(shí)刻，公司當(dāng)年?duì)I收突破100億港元，實(shí)現(xiàn)凈***9.56億港元，市值***時(shí)曾達(dá)到189億港元。業(yè)績***的時(shí)候，達(dá)芙妮1年能賣出5000萬雙女鞋，連續(xù)5年穩(wěn)坐大陸女鞋一品牌的交椅，市場占有率近20%?？梢哉f，中國每5雙品牌女鞋中，就有1雙來自達(dá)芙妮。

　　幾年后，盛百椒也帶領(lǐng)百麗殺入港交所，并以697億港元的市值，一舉讓百麗成為港交所的內(nèi)地零售市值王。此后，百麗和達(dá)芙妮之間你追我趕，百麗更是以平均每年破千家的凈增門店數(shù)量趕超。到2014年，百麗門店數(shù)量已經(jīng)突破2萬家，其總營收高達(dá)400億元。

　　無論是從品牌創(chuàng)立還是上市時(shí)間來看，達(dá)芙妮和百麗在鞋業(yè)制作上都屬前輩，然而在紅蜻蜓鼎盛之時(shí)，這些老前輩們卻逐一走向頹敗。

　　2015年，百麗業(yè)績增長幾乎停滯，總營收僅微漲2%。此后至2017年的三年間，情況愈發(fā)糟糕，公司凈***暴跌55%，市值蒸發(fā)近八成，從***時(shí)期的1500億港元，跌至不足350億港元，最終無奈在2017年私有化退市。

　　而較早上市的達(dá)芙妮，也在2015年后出現(xiàn)營收大幅縮水，陷入業(yè)績虧損的泥潭。2015年-2020年，公司分別虧損4.976億港元、8.195億港元、6.888億、7.866億港元、10.195億港元、2.42億港元，其***時(shí)期170億港股的市值也腰斬至3.53億港元，門店從超6800家關(guān)閉到不剩零頭的幾百家。

　　這并非空穴來風(fēng)，在2015年前后，整個(gè)中國鞋業(yè)迎來大動(dòng)蕩，即使是運(yùn)動(dòng)鞋品牌貴人鳥也難逃劫難。

　　上世紀(jì)90年代，單一的市場環(huán)境，讓貴人鳥、百麗、達(dá)芙妮等鞋服品牌得以通過品牌專營店這一主流渠道打開市場，獲得***。然而隨著購物中心、互聯(lián)網(wǎng)等新渠道的崛起，這種以百貨商場和專營店為主的傳統(tǒng)渠道受到?jīng)_擊，不僅不能增收，反而成為拖累，阻礙業(yè)績增長，而老牌鞋業(yè)品牌們也逐漸陷入經(jīng)營桎梏。

　　以達(dá)芙妮為例，新渠道圍剿下，品牌不得不從2015年開始改變擴(kuò)張路徑，轉(zhuǎn)而大批關(guān)店，曾經(jīng)引以為傲的6000多家門店，在幾年時(shí)間內(nèi)關(guān)店率高達(dá)90%以上。

　　欲振乏力 難逃“達(dá)爾摩斯之劍”

　　在巨頭衰敗，整個(gè)鞋業(yè)大動(dòng)蕩的背景下，紅蜻蜓的逆勢上市變得尤為注目。

　　事實(shí)上，比起***因抓不住電商而落寞的悲慘境遇，紅蜻蜓早在2010年就擁抱電商，成立了自己的電子商務(wù)部，并在***年實(shí)現(xiàn)3000萬元的線上銷售額。到2019年左右，紅蜻蜓的線上銷售額已經(jīng)突破6億元。

　　這種先見之明的決策的確讓紅蜻蜓短暫逃離了行業(yè)危機(jī)，但對于服裝行業(yè)來說，幾乎每個(gè)品牌頭上都頂著一把“達(dá)爾摩斯之劍”，即使是紅蜻蜓也不例外，而品牌能做的無非是調(diào)整調(diào)整再調(diào)整，以便讓這場災(zāi)難來的更晚一些。

　　首先是服裝行業(yè)普遍的庫存積壓問題。早在2015年，紅蜻蜓就陸續(xù)采取措施去庫存，尤其在2016年存貨占總資產(chǎn)比創(chuàng)下最 高，達(dá)到21.8%后，公司就開始加大計(jì)提庫存力度，每年計(jì)提的減值損失動(dòng)輒4000萬元-5000萬元。在此基礎(chǔ)上，存貨占總資產(chǎn)比值逐漸下降，到2021年的時(shí)候，公司存貨僅6億元，占總資產(chǎn)比值為13.2%。

　　其次，電商來勢洶洶，紅蜻蜓和其他鞋業(yè)品牌一樣在關(guān)閉線下門店。自2015年起，公司就通過縮減直營門店控制成本，到2021年，直營門店從445家下降到了261家，而公司門店總數(shù)也從早期的4100多家，下降到3134家。

　　除此之外，公司在用工人員數(shù)量和產(chǎn)量上也在明顯收縮。目前，公司員工已經(jīng)從2015年的5917人下滑到2021年的4053人，縮減了三分之一；其年產(chǎn)量也從2015-2019年的700多雙，下滑到2020年的400多雙。

　　出貨量下滑，勢必帶來公司收入規(guī)模的下滑。2017年以后，紅蜻蜓的營業(yè)收入和歸母凈利 潤雙雙下滑，營業(yè)收入從2017年的32.45億元下降到2021年的25.11億元。

　　然而在收入下滑的同時(shí)，公司銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用卻在反向增長，2015年，公司銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用占營業(yè)收入的比例分別為13.6%和8.2%，到2021年時(shí)，這兩項(xiàng)占比已經(jīng)分別達(dá)到18.8%和11.6%。

　　兩相對比下，紅蜻蜓***艱難也就并不意外了。

　　結(jié)語

　　近幾年，國內(nèi)傳統(tǒng)鞋業(yè)品牌陸續(xù)在進(jìn)行變革，以重振旗鼓。比如，百麗在退市后通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從零售、供應(yīng)鏈、研發(fā)、管理、文化等各方面重塑自身，最終逆風(fēng)翻盤；而達(dá)芙妮也通過賣地，向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，從而實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

　　基于此，紅蜻蜓也在往私域和品牌升級(jí)方向發(fā)力，旨在解決品牌老化和銷售問題。

　　在品牌升級(jí)方面，公司從去年開始就在嘗試對店鋪形象進(jìn)行更新，以突出符合“蜻蜓”特征的風(fēng)格，同時(shí)，產(chǎn)品上也在積極調(diào)整，形成差異化產(chǎn)品，并希望通過持續(xù)的產(chǎn)品迭代，將紅蜻蜓打造成“婚鞋***聯(lián)想品牌”。

　　誠然，面對品牌老化，品牌升級(jí)是不可避免的趨勢，但紅蜻蜓品牌戰(zhàn)略究竟能否成功，還要打上一個(gè)大大的問號(hào)。然而不可否認(rèn)，像紅蜻蜓這樣的老品牌的確需要新的故事，以免步入達(dá)芙妮、百麗后塵。