伯納德·阿諾特將2010年的LVMH集團(tuán)形容為“開創(chuàng)世紀(jì)”，除LVMH取得創(chuàng)紀(jì)錄收益外，2011年3月，他本人也以410億美元個(gè)人凈資產(chǎn)躍升至福布斯世界富豪榜第四位。作為歐洲首富，伯納德并不像美國人比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特那樣經(jīng)常為人掛在嘴邊，但他一手打造的路易·威登、迪奧、紀(jì)梵希、豪雅等奢侈品牌，早已家喻戶曉。

　　像LV一樣創(chuàng)造品牌

　　1854年，一位法國飛行員創(chuàng)立了LV，他用防水帆布制造出第一款LV旅行箱，并在1896年為其設(shè)計(jì)出著名的LV標(biāo)識。20世紀(jì)初，長途遠(yuǎn)洋旅行開始普及，LV得以進(jìn)入高速繁榮期。發(fā)展到20世紀(jì)80年代，一帆風(fēng)順的LV品牌卻走進(jìn)了死胡同：無聊家庭主婦的選擇，昂貴、做工精細(xì)，但也沒有任何新意。1987年，阿諾特收購LV，他獨(dú)到的時(shí)尚奢侈品經(jīng)營理念讓這個(gè)衰老的品牌重新煥發(fā)生機(jī)。

　　阿諾特上任不久便解雇了一批LV原高層，他任命伊夫·卡塞勒為新總裁，并聘用年輕的紐約嘻哈風(fēng)格設(shè)計(jì)師馬克·雅可布修改款式。按照阿諾特的要求，雅可布熟讀了LV歷史，他將一系列現(xiàn)代元素鑲嵌在老式LV上，最經(jīng)典的兩款LV手提包便是這樣被設(shè)計(jì)出來的：一款將LV標(biāo)識涂鴉堆砌，另一款因日本藝術(shù)家村上隆參與設(shè)計(jì)將五顏六色的LV標(biāo)識襯托在純白底色上。阿諾特對雅可布的設(shè)計(jì)十分滿意，形容其“將現(xiàn)代趣味與LV歷史傳統(tǒng)完美融合在一起”，這是阿諾特一直想要的感覺。

　　“舊瓶裝新酒”只是阿諾特品牌理念的一部分，他同樣繼承了LV對于質(zhì)量的求疵。在法國巴黎LV總部制造廠，有一臺專門銷毀不合格LV產(chǎn)品的粉碎機(jī)，檢驗(yàn)員逐個(gè)清點(diǎn)手提包上的縫線，多了一個(gè)或是少了一個(gè)，都會被送進(jìn)粉碎機(jī)。

　　再吸引人的東西也會遭到厭棄，當(dāng)LV需要在時(shí)尚界吸引新一輪眼球時(shí)，卡塞勒有了用武之地。他的主要職責(zé)是為LV制造聲勢，這是阿諾特選中他的原因，也是阿諾特的第三樣武器?？ㄈ盏墓ぷ靼ㄅe辦大型公關(guān)活動、挑選最熱門的明星代言。紐約布盧明代爾百貨公司前主席馬文·特勞布評價(jià)LV的眼球戰(zhàn)略時(shí)曾說，只有LVMH集團(tuán)愿意花150萬美元在其巴黎專賣店門前配置兩個(gè)巨型LV手提箱模型。

　　不僅僅是LV，LVMH集團(tuán)旗下的每一個(gè)品牌都滲透了阿諾特的這種經(jīng)營理念。2000年，賽琳（Celine）還是一個(gè)虧損1600萬美元、奄奄一息的衰老品牌，阿諾特將其收購后，任命LV二號人物馬克·盧比耶執(zhí)掌公司，他故伎重演：盧比耶挖掘出賽琳的歷史，這個(gè)1945年在巴黎創(chuàng)立、依靠高檔皮鞋起家的品牌，被LVMH詮釋成二戰(zhàn)后歐洲重新崛起的一個(gè)符號，同時(shí)，阿諾特還聘請了與雅可布齊名的美國設(shè)計(jì)師邁克·柯爾，將賽琳形象重新包裝，推出一系列現(xiàn)代女性風(fēng)格產(chǎn)品。經(jīng)阿諾特包裝后的賽琳迅速在全世界職業(yè)女性中風(fēng)靡，詹力士（Zenith）、璞琪（Pucci）、迪奧（Dior），無一不是依靠這種方式在阿諾特手中獲得重生。

　　阿諾特在歸結(jié)自己駕馭品牌的秘訣時(shí)說，“奢侈品品牌的樹立要比其他生意困難得多，它需要創(chuàng)造一種根本不存在的消費(fèi)需求，塑造時(shí)尚奢侈品牌必須遵循一個(gè)公式：通過挖掘品牌歷史并用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)師來詮釋它，從而定義出品牌身份；嚴(yán)格控制品牌質(zhì)量和銷售；巧妙造勢、吸引眼球。”無論是古馳(Gucci)、歷峰（Richemont）還是普拉達(dá)（Prada），競爭對手都不敢說自己做到了這些，但是，阿諾特讓LVMH擁有了一切。紀(jì)梵希男裝設(shè)計(jì)師奧瓦爾德·博阿滕曾經(jīng)大發(fā)感慨：“在LVMH，阿諾特就是上帝。”

　　進(jìn)軍發(fā)展中國家

　　阿諾特回憶起1992年自己第一次將LV帶到中國的情景時(shí)說：“當(dāng)時(shí)，那里還只有自行車，完全看不到私家汽車，誰能想到，LVMH如今在中國已經(jīng)開設(shè)了25家專賣店。”阿諾特永遠(yuǎn)都是先行者，先入為主也讓他在與競爭對手搶占市場時(shí)嘗盡了甜頭，亞洲和發(fā)展中國家是他的下一個(gè)目標(biāo)。

　　去年11月初，阿諾特乘坐私人飛機(jī)用一周時(shí)間參觀了6個(gè)亞洲城市，兩個(gè)最親信的智囊跟隨左右：女兒德爾菲娜和迪奧總裁西德尼·托萊達(dá)諾；月底，他又隨同兒子安東尼再次登陸亞洲，這次拜訪持續(xù)了很長時(shí)間并且考察了許多細(xì)節(jié)。“有時(shí)他會親自調(diào)整貨架安裝出現(xiàn)的5厘米誤差，”安東尼說。

　　像把奢侈品帶到中國這樣帶到其他發(fā)展中國家，阿諾特還有很長的路要走，他說，自己喜歡看到人們在商店里的反應(yīng)、喜歡競爭、喜歡一直領(lǐng)先并將優(yōu)勢擴(kuò)大。2009年，LVMH在蒙古首都烏蘭巴托開設(shè)了第一家專營店，烏蘭巴托人口僅有110萬，距離俄國邊境120公里，但是，這家店面已經(jīng)開始盈利。

　　瞄準(zhǔn)發(fā)展中國家，阿諾特不得不這樣做。作為世界上最大的奢侈品集團(tuán)，LVMH必須保持現(xiàn)在的快速增長勢頭，在現(xiàn)存的2500家專營店基礎(chǔ)上，繼續(xù)向偏遠(yuǎn)地區(qū)擴(kuò)展，是一個(gè)必然選擇。他說：“毫無疑問，亞洲和發(fā)展中國家的發(fā)展正在推動世界經(jīng)濟(jì)，奢侈品產(chǎn)業(yè)有其規(guī)律，盡管世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)十分低迷，但現(xiàn)在，整個(gè)奢侈品行業(yè)卻處在上升趨勢，蒙古、黎巴嫩、波蘭、越南這類發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)增長是很大原因。“LVMH在巴西、中國、印度和中東的收益，已經(jīng)占到了整個(gè)LVMH業(yè)績的20%到25%，比起購買力更強(qiáng)的歐洲和美國，利潤要少很多，但歐洲和美國市場已經(jīng)接近飽和。

　　雖然LVMH的股價(jià)去年上漲了60%，阿諾特的個(gè)人凈資產(chǎn)膨脹到410億美元，但他表示，還有金錢以外的東西存在。這位現(xiàn)代藝術(shù)的狂熱者把自己形容為傳播法國遺產(chǎn)和文化的大使，他說：“我們創(chuàng)造出的產(chǎn)品是一種象征，就像凡爾賽宮的象征意義一樣。”阿諾特的確把目光放在了長遠(yuǎn)，但不僅僅是數(shù)字上的，他要讓自己的時(shí)尚奢侈品牌影響整個(gè)世界。