美特斯邦威和森馬，同樣發(fā)軔于溫州，相繼“遷都”上海，也都在謀求制霸全國。休閑服江湖風云際會，美特斯·邦威和森馬的江湖角斗史可謂精彩紛呈。十余年混戰(zhàn)，誰也不能扳倒誰，卻演繹出中國服裝版圖上一場場別開生面的角力傳奇。

　　第一階段港資先鋒

　　追風者們

　　上個世紀90年代初，風云際會之時。

　　美國人羅杰·內(nèi)格爾提出“虛擬企業(yè)”概念;梅艷芳、張國榮、陳慧嫻等明星兼潮流先驅(qū)穿著T恤、修腰裙、牛仔褲出席各種活動的鏡頭傳入內(nèi)地;在溫州，裁縫周成建的生意一蹶不振。

　　周成建會做中山裝、列寧裝，也會做西裝，喇叭褲，但顧客都去哪兒了?

　　這是中國休閑裝第一代的“香港品牌”時代。佐丹奴、堡獅龍等港資品牌憑著一些基本的、街頭樣式的休閑裝，輕而易舉地占領(lǐng)了市場。

　　做了十幾年裁縫的周成建驚訝之余，也眼前一亮。

　　1995年第一家“美特斯·邦威”專賣店在溫州公園路開業(yè)。但周成建苦于小作坊式生產(chǎn)太吃緊，裁縫店加班加點都滿足不了突飛猛進的消費需求。若要開廠，手上僅有的400萬元實在杯水車薪。

　　與佐丹奴的一個零售員聊天，為周成建打開新天地：在內(nèi)地一年銷售額達到12億港元的佐丹奴竟然沒有一家生產(chǎn)工廠，所有的銷售都是靠加盟店完成。周成建心頭一震。

　　盡管不懂得“輕資產(chǎn)”和“虛擬經(jīng)營”概念，他仍把這種學(xué)來的模式用自己的話翻譯了一遍：借雞下蛋，借網(wǎng)捕魚，并靠著這生動的比喻很快與廣東10多家加工廠建立合作關(guān)系。美邦隨后在浙江、江蘇等地開出10多家專賣店。

　　短短三年，周成建賺得盆滿缽滿，美邦年銷售額2000多萬元，引來不少追隨者，一定程度上促使中國休閑服版圖的幾股勢力形成：來自香港的堡獅龍、班尼路、佐丹奴、真維斯被習慣性稱為港派，仍享受先行的紅利，市場份額絕對領(lǐng)先;來自珠三角的以純、阿依蓮為廣派，正在努力求生;而同處寧波、溫州地區(qū)的美邦、森馬、唐獅為浙派，發(fā)展迅猛。

　　這其中，就有美邦日后最大的對手——森馬。

　　同處溫州小城，年過不惑的邱光和無法忽視周成建的成功。邱光和悄悄在美邦周圍轉(zhuǎn)了幾天后，創(chuàng)立了自己的品牌——森馬。從款式到消費定位，再到找人代工、開專賣店，邱光和全部現(xiàn)學(xué)活用。

　　1997年，森馬賺了2000多萬元，美邦在溫州損失了近兩成的市場份額。

　　請君入甕

　　對于森馬的崛起，周成建不再放任。很快，外套、T恤衫、毛衫、牛仔褲、內(nèi)褲、襪子、皮帶、皮包、襯衣數(shù)百個規(guī)格和品種的新款被推向市場，直逼森馬。

　　邱光和并不驚慌。此時的森馬早已在美邦的貨源地廣州建立起了自己的供應(yīng)商隊伍，剛剛賺來的2000多萬元，很快轉(zhuǎn)變成足以對壘美邦的數(shù)百個規(guī)格的產(chǎn)品。

　　春夏之交，一場毫無懸念的同質(zhì)化產(chǎn)品爭奪戰(zhàn)悄悄拉開序幕，甚至佐丹奴、真維斯、唐獅等各派都準備了大量的促銷品和價格策略應(yīng)對兩個冤家的死磕。

　　出乎意料!周成建虛晃一槍，亮出了兩款誰也沒見過的新產(chǎn)品：圓筒形休閑褲和卷起大邊的花紋短褲。這是當時從歐美引進的最為流行的款式，半個月前就被悄悄隱匿在倉庫。

　　當時的休閑裝市場，盡管品牌已經(jīng)數(shù)十個，但無不是相互模仿多，新東西少。美邦的新款一亮相，立刻轟動，美邦各店人滿為患。

　　森馬慌忙迎戰(zhàn)。設(shè)計師加班熬夜，緊急從廣州定制了5萬條最新款休閑褲。為了超越對手，邱光和要求代工廠用最好的棉紡材質(zhì)。

　　天氣越來越熱，趕制的褲子終于送到森馬各個專賣店，一場聲勢浩大的反攻就要開始。沒想到，因為加入滌綸較少的棉質(zhì)面料天生具有縮水特性，森馬的新款褲裝被消費者洗后幾乎全部短了一截，消費者紛紛要求退貨。森馬可謂馬失前蹄!

　　贏得滿堂彩的美邦直接威脅到了港資品牌的市場地位。以老大自居的班尼路為搶救失去大半的年輕市場，專門細分出針對16到28歲消費者的“生活幾何”。佐丹奴無奈之下推出面向中低齡的平價產(chǎn)品Blue Star Exchange系列。只有堡獅龍沒有動作。

　　美邦的連鎖效應(yīng)不止于此：港派的產(chǎn)品調(diào)整讓定位于16到22歲年輕人的森馬壓力巨大。

　　不過經(jīng)此一役，邱光和意識到，簡單模仿有落入敵手圈套的兇險，把握材質(zhì)和流行趨勢很關(guān)鍵。他把產(chǎn)品開發(fā)中心搬進上海，與美邦相隔不到十里。很快7個系列256個款式的休閑服飾擺在了消費者面前，近百家森馬專賣店也在全國開花。

　　對手們都在產(chǎn)品開發(fā)方面下功夫，周成建卻開始研究消費者心理。

　　年輕是時尚潮流的代名詞，能讓年輕人趨之若鶩的，不是時尚的服裝，而是通過服裝，使他們的社會認同需求得到滿足。無論是老對手森馬還是港派，好像都沒踩準這個鼓點。

　　第二階段內(nèi)資雄起

　　港派的黃昏

　　一句“不走尋常路”的鮮明口號，被美邦提了出來。美邦還邀請在年輕人中極有心理認同感的四大天王之一的郭富城代言。

　　更多的消費者通過郭富城認識了美邦。美邦銷售額陡然由此前的不足幾千萬元突破5億元，銷量增長了600%。

　　明星代言可謂開內(nèi)資休閑企業(yè)營銷之先，美邦銷售的井噴再次震撼了市場。很快，以純攜香港影星張柏芝、古天樂，唐獅邀請S.H.E，紛紛加入這場形象戰(zhàn)。

　　正是這個時段，中國內(nèi)地猛然增加了2000多種休閑品牌，浙派的唐獅、高邦、拜麗德，廣派的以純、依米奴、衣之純、柏仙多格等紛紛走出當?shù)兀M軍全國。至此，中國的休閑服裝浪潮正式解構(gòu)顛覆了之前傳統(tǒng)的正裝襯衫、西服，以山呼海嘯之勢席卷全國。

　　森馬危矣!

　　迅猛生長擴張的其他品牌讓森馬隨時有被“包餃子”的危險。而與年銷量超過800萬件的美邦相比，森馬年銷量僅300多萬件。美邦可掏出1600多萬元的代言費，森馬卻囊中羞澀。

　　重壓之下，邱光和仍保持了清醒，森馬還有機會——渠道突圍。

　　調(diào)查美邦模式的報告擺在邱光和案頭：美邦放給加盟商的利潤空間僅25%左右，而且每年要交5萬到30萬元的品牌加盟費，加盟條件要求苛刻繁瑣。

　　邱光和很快有了對策：既然實力比不上美邦，那不如干脆放下身段，放松條件——森馬放權(quán)給區(qū)域代理，讓他們自己發(fā)展下線，利潤由發(fā)展商自己抽取;直線加盟商品牌使用費可以分批付清;介紹下線，減免品牌使用費。幾招下來，森馬不但收獲了一大批一級代理商，這些一級商又很快為森馬帶來大量的二三級加盟商。到2000年底，森馬門店猛然增加到320家，銷售額接近2億元。

　　森馬終于有錢了。趁熱打鐵，邱光和大手筆聘請香港小天王謝霆鋒作為森馬代言人，桀驁不馴地一句“穿什么，就是什么”，讓森馬立刻在年輕人中風靡，銷售甚至一度超越美邦。

　　美邦邀請了周杰倫助陣，無數(shù)歌迷又被拉進美邦的消費陣營。為了更好地運用資源，美邦甚至將設(shè)在溫州的總部也搬遷到了明星資源、信息流更活躍的上海。

　　放眼全國市場，雙方戰(zhàn)事陷入膠著。羅志祥、Super Junior-M、張韶涵、潘瑋柏等紛紛加入雙方陣營。在巨大的明星效應(yīng)帶動下，2010年，森馬銷售額猛然增加到56億元，美邦則順勢超越70億元。代言人營銷成為行業(yè)標配，此時的中國內(nèi)地休閑裝也在美邦和森馬的交鋒中走向成熟，唯有港派們星光不再。

　　洗牌之戰(zhàn)

　　在美邦的絞殺中站穩(wěn)腳跟的邱光和發(fā)現(xiàn)，如果一味踩著對手的節(jié)奏，很難超越美邦。有人建議，美邦此時沒有童裝，休閑童裝卻正在國內(nèi)興起。如果抓住這股風潮，森馬可一舉超越美邦。于是，森馬的第一個定位城市中等收入家庭的童裝品牌——巴拉巴拉問世。

　　森馬的異動，當然瞞不過周成建，美邦立刻成立童裝研發(fā)部，組織大隊人馬遠赴歐洲考察童裝流行趨勢。老成的邱光和趕忙示弱：“森馬從來沒把美邦當對手?！毙液茫艹山ê芸煺{(diào)整了注意力，他瞄準了一個新的群體——職場達人。此前，美邦的產(chǎn)品主要是賣給16到22歲的學(xué)生。一晃十年，這些穿美邦的孩子，已成長為擁有購買力的職場人。

　　沒有最大對手的威脅，邱光和的心從嗓子眼落到肚子里。

　　巴拉巴拉借助森馬積累下的人脈網(wǎng)絡(luò)，繞開其他童裝品牌占據(jù)的一線城市，直取溫州、徐州等二三線市場，并全盤復(fù)制了森馬“虛擬經(jīng)營、品牌連鎖”模式。2005年巴拉巴拉童裝銷售額達到3億元，森馬總體銷售額17億元，三年