日前，報(bào)喜鳥向韓國品牌出手，買下韓國LG時(shí)裝集團(tuán)旗下休閑品牌HAZZYS在國內(nèi)市場10年的經(jīng)營權(quán)。與報(bào)喜鳥相同，包括杉杉服飾、雅戈?duì)柶咂ダ且约袄傻龋嗥放撇季衷缫验_始。然而，“國內(nèi)的多品牌戰(zhàn)略難以見到成功案例。”一位接近報(bào)喜鳥人士向記者指出。

　　主品牌不強(qiáng)

　　“單品牌盈利的天花板已經(jīng)顯現(xiàn)。”UTA集團(tuán)董事長楊大筠表示，“僅僅依靠單品牌盈利的時(shí)代已經(jīng)過去了，如今需要多品牌分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。”

　　目前發(fā)展多品牌可以選擇三條道路：自己創(chuàng)立品牌、收購國內(nèi)設(shè)計(jì)師品牌以及代理國際品牌。這意味著現(xiàn)有的服裝品牌資源已經(jīng)變得越來越珍貴。能否搶占資源，將成為下一輪服裝行業(yè)洗牌的關(guān)鍵因素之一。

　　國內(nèi)多品牌的領(lǐng)跑者之一當(dāng)屬杉杉集團(tuán)，對于多品牌的布局，杉杉集團(tuán)董事長鄭永剛很早就已經(jīng)言明，搶占國際優(yōu)質(zhì)資源，提升自身實(shí)力。根據(jù)杉杉股份的資料顯示，目前杉杉旗下?lián)碛?0多個(gè)服裝品牌，以寧波杉杉時(shí)尚服裝品牌管理有限公司為平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作管理。

　　“雖然品牌繁多，但遺憾的是杉杉沒有強(qiáng)大的主品牌。”上海正見品牌管理顧問有限公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官崔洪波向記者指出，在沒有主品牌支撐的情況下，杉杉的多品牌戰(zhàn)略就像是一個(gè)多品牌疊加在一起的 “雜牌軍團(tuán)”。這讓杉杉這個(gè)服裝行業(yè)最早的多品牌開拓者，沒有享受到多品牌帶來的紅利。

　　資源被分化

　　“無論是報(bào)喜鳥還是杉杉，遺憾的是，我們并沒有看到多品牌成功的案例。”一位接近報(bào)喜鳥的人士向記者表示，這背后是國內(nèi)服裝行業(yè)的通病，“在做多品牌之時(shí)，服裝企業(yè)在理念上并沒有轉(zhuǎn)變。”

　　確實(shí)，通過報(bào)喜鳥的財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，多品牌并沒有給報(bào)喜鳥帶來理想的利潤支撐。浙江圣捷羅服飾有限公司在2010年的凈利潤處于虧損狀態(tài)，上海寶鳥服飾有限公司2010的盈利低于2009年，凈利潤為1591萬元，較2009年下跌31.03%;上海比路特時(shí)裝有限公司處在虧損狀態(tài)。

　　“在多品牌發(fā)展的過程中，資源被分化是不可避免的。”崔洪波指出，如何應(yīng)對資源被分化，是服裝企業(yè)必須考慮的問題，在發(fā)展多品牌之后，產(chǎn)、供、銷資源會(huì)被分化。由于擔(dān)心資源被分化，讓大部分的服裝企業(yè)無法痛下決心，將子品牌獨(dú)立于公司之外。這就導(dǎo)致大部分公司僅僅是多做了一個(gè)品牌，但從產(chǎn)品線開始到營銷終端，均沒有辦法和主品牌進(jìn)行區(qū)分。

　　上述接近太平鳥人士向記者表示，與國外服裝企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略相比，國內(nèi)品牌如今仍舊沒有摸著門道。

　　崔洪波說，多品牌之路是必須走的，但是如何做到真正享受多品牌帶來的利潤增長?這是一個(gè)需要長期學(xué)習(xí)的過程，而這將影響到國內(nèi)服裝行業(yè)下一輪洗牌。