2006~2007年，李寧公司針對消費者的市場調(diào)查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，整體偏大，35~40歲的人群超過50%。而被張志勇視為新一代創(chuàng)造者(Generation1Creator)、13~26歲的主要目標人群，往往覺得李寧不夠“酷”。

　　這讓張志勇很頭疼，畢竟，李寧公司創(chuàng)始人、董事長李寧的想法一直是做“國際的李寧”，而非“中國的耐克”。即便只是做好“中國的耐克”，李寧品牌也勢必面臨一場從二三線城市轉(zhuǎn)向國內(nèi)一線和超大城市的“上升”運動。于是，給李寧品牌注入更多活力、時尚元素亦成為必然。

　　不過一個殘酷的現(xiàn)實是，國內(nèi)一線和超大城市的店鋪租金正飛速上漲?？雌饋?，李寧公司即便要保持現(xiàn)有利潤率，亦面臨更多困難。產(chǎn)品提價似乎成為唯一出路。

　　張志勇稱，大趨勢下，李寧公司首先是讓更多年輕人喜歡這個品牌;只有這些都做好了，李寧產(chǎn)品價格的上揚才能找到理由和根基。

　　庫存風(fēng)險

　　即便李寧公司準備了3年，張志勇還是坦承，李寧的換標和品牌重塑之路不可能一路坦途。

　　“從暫時風(fēng)險的體現(xiàn)來說，第一個就是老LOGO的存貨，因為我們不能預(yù)見新LOGO出來，對老LOGO會造成什么影響，因為產(chǎn)品是一級一級上升的，這個產(chǎn)品越來越多，那個產(chǎn)品越來越少。根據(jù)我們以往的經(jīng)驗，存貨要在24個月全部清掉，所以我們要加速做這個事情。”張志勇說，因為自己沒有這方面經(jīng)驗，而國內(nèi)換LOGO的公司也只有聯(lián)想公司成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)換。

　　此外，張志勇的第二個擔(dān)心在于，李寧新LOGO讓消費者認知，公司從產(chǎn)品設(shè)計到營銷都要保持創(chuàng)意的一致性，以及持續(xù)性。“也就是說，5年之內(nèi)不同的運動項目之間，所有的創(chuàng)意都要保持一致，這比創(chuàng)意本身重要得多。”

　　為了降低換標可能帶來的風(fēng)險，李寧公司內(nèi)部從市場系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)上做出調(diào)整。

　　產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)上，李寧公司原先的服裝(包括配件)和運動鞋平行事業(yè)部變成了以籃球、跑步、羽毛球等以運動品類為主的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

　　渠道升級上，李寧“第六代店”開始測試。吊環(huán)式的門把手、賽場般的地板裝飾、中國紅等設(shè)計元素粉墨出爐。全國市場劃分為北區(qū)、東區(qū)、南區(qū)，設(shè)立三個大區(qū)的總經(jīng)理，根據(jù)區(qū)域市場進行針對性營銷。

　　李寧轉(zhuǎn)型能否成功，仍有待市場檢驗。